Vi har de bedst uddannede kvinder i verden, og alligevel er vi rykket ned på plads nr. 102, når vi ser på andelen af kvindelige ledere. Opgørelsen stammer fra World Economic Forum og viser desuden, at Tanzania er rykket ind på vores tidligere plads som nr. 95. Der bliver talt meget, og vi har fået ny lovgivning, der både har fokus på det private og det offentlige område. Der skal sættes ambitiøse måltal for de tre øverste ledelseslag og udarbejdes effektive politikker, der sikrer, at man når sine måltal.
Jeg har arbejdet professionelt med området i en årrække, og jeg vil vove den påstand, at der er tre væsentlige grunde til, at vi ikke rykker:
1. De færreste har forstået problemets omfang.
2. Man undersøger ikke egen organisation seriøst og finder ud af, hvilke former for direkte og indirekte forskelsbehandling kvinderne udsættes for.
3. Der mangler generelt viden om, hvordan man går effektivt og systematisk til værks.
Problemet ligger i et komplekst felt af systematisk ubevidst forskelsbehandling, der er så indgroet, at de fleste anser det for helt normalt. Og det løses ikke ved spredte tiltag og projekter, der skal støtte kvinder i deres karriere. Hvis man er i tvivl, så kan man jo se på resultaterne – eller mangel på samme.
Danske topledere taler meget om diversitet, lighed og inklusion, men ifølge deres medarbejdere udmønter det sig ikke i konkrete tiltag, der skaber forandring. Når kvinder forlader lederjob, skyldes det oftest mangel på indflydelse og anerkendelse og i mindre grad hensyn til børn og familie.
Halvdelen af kvindelige topledere udsættes for mikroaggressioner i højere grad end andre. HR-chefer tror ikke, at kvinder vil ledelse til trods for, at 57 pct. er interesserede. Til gengæld mener 94 pct. af de kvindelige ledere ikke, at deres virksomheds diversitetsprogrammer får flere kvinder i ledelse.
“Så længe man ikke får ryddet grundigt op i det, så kommer man ingen vegne
Risikoen for at blive udsat for seksuel chikane stiger med 30-100 pct., når en kvinde udnævnes til leder. Og hvis hun taler højt om det, har det fatale konsekvenser for hendes karriere. Disse resultater siger både noget om problemets karakter og om, at indsatsen for at skabe reel forandring er for ineffektiv og usystematisk.
Vi står foran en periode med mangel på kvalificeret arbejdskraft og ser, at flere unge ikke ønsker at blive ledere. Nyere undersøgelser viser, at indenfor både Djøf-området og i den finansielle sektor er der flere kvinder end mænd, der vil ledelse. Der er således et både ydre og indre pres for at skabe de nødvendige forandringer.
Det kræver viden om, hvad der egentlig foregår i egen organisation for at trimme og modernisere, så man udrydder både direkte og indirekte forskelsbehandling. Begge dele er i øvrigt forbudt.
Min anbefaling er helt klar: Få en ekstern undersøgelse af, hvad der egentlig foregår i egen organisation. Og den skal foretages af en ekstern aktør, der både ved noget om kønsperspektivet, og som kan sikre informanternes ubetingede anonymitet. Ellers får man ikke de ærlige – og brugbare – svar.
Jeg har gennemført sådanne undersøgelser og interviewet mange kvindelige ledere på alle niveauer, der taler åbent om deres frustrationer over manglende transparens ved netværksbaseret rekruttering, over væsentlig lavere løn end deres mandlige kollegaer på samme niveau, over ikke at blive hørt og få anerkendelse for deres resultater og samtidig blive udsat for sexistiske og grænseoverskridende bemærkninger fra mandlige ledere. Al sammen oplevelser, som de ikke taler højt om, fordi det koster karrieren.
Så længe man ikke får ryddet grundigt op i det, så kommer man ingen vegne. Når man har en sådan undersøgelse, så kan man begynde at forandre på et konkret og vidensbaseret grundlag. Og det her handler ikke blot om, at ledere sendes på kursus i egne unconscious bias, men derimod om at skabe en organisation, struktur og kultur, som gør det let for ledere at gøre det rigtige.
Kort fortalt så handler det om transparens, professionalisering og modernisering. Og det vil også blive tydeligt, at de strukturelle og kulturelle ændringer, der sættes i værk, vil komme minoriteter til gode. Fordi man fjerner gamle forældede forestillinger, reminiscenser af unconscious bias og uprofessionel adfærd fra organisationens DNA.
Det er naturligvis topledelsens ansvar at sikre de gode rammer for forandring. Topledelsen har flere perspektiver at tage vare på her: Sætte måltal for de tre øverste ledelseslag, sikre diversitet og reel inklusion af nye perspektiver i egne ledelsesrum, udarbejde en effektiv politik for at øge andelen af kvinder i ledelse, og give HR de nødvendige ressourcer og opbakning til at implementere den effektivt og systematisk. Afslutningsvis skal de arbejde med professionel ledelse og integrere ledelsesværdier, der fremmer diversitet, lighed og inklusion på alle niveauer.
