Corona har været en øjenåbner for mange. Den har gjort det klart, at verden er blevet mere usikker og uforudsigelig, end den var før. Ikke bare corona, men flere andre uforudsete hændelser (“disruptions”) peger også på, at vi lever i mere ustabile tider, end vi har været vant til.
Tænk på det stigende antal cyberangreb, naturkatastrofer og politiske konflikter. Hvem kunne forudsige, at et skib ville lægge sig på tværs i Suezkanalen og blokere al trafik? Og krigen i Ukraine?
Faktisk peger en nylig rapport fra McKinsey på, at disruptions vil ske oftere i fremtiden. De beregner, at disse uforudsete hændelser vil ske ca. hver 3,7 år, og at de vil have større økonomiske konsekvenser.
“Alle virksomheder bør lave et eftersyn af deres forsyningskæde og vurdere risikoen for at uforudsete hændelser kan stoppe produktionen
Det sidste skyldes, at mange virksomheder har etableret supereffektive og stramme værdikæder med datterselskaber eller underleverandører på den anden side af kloden. Det har givet god mening for virksomhederne, der har kunne producere mere effektivt ved at udnytte produktionsfordele i andre lande. Hertil kommer, at de forskellige dele af værdikæden, samt de virksomheder som samarbejder, ofte er indbyrdes tæt knyttede til hinanden.
Den særlige udformning af værdikæden kan i sig selv udgøre en konkurrencefordel, da den tager tid at opbygge, er svær at gennemskue og ikke umiddelbart kan efterlignes af konkurrenterne. Bagsiden af medaljen er, at virksomhederne med globale forsyningskæder bliver mere afhængige af begivenheder i andre dele af verden.
Dermed er virksomhederne blevet meget sårbare over for disse uforudsete hændelser. I en stram forsyningskæde kan en fejl i et enkelt led stoppe hele produktionen, hvilket kan blive meget kostbart.
Et eksempel er Wuhan, hvor corona startede, som er en klynge for produktion af komponenter til bilindustrien bl.a. Volkswagen, General Motors, Hyundai og Toyota. Det blev kostbart for disse virksomheder, at de havde gjort sig afhængige af komponenter fra Wuhan-regionen.
Et andet eksempel er den aktuelle mangel på mikrochip, der udgør hjørnestenen i meget af den elektronik, vi bruger til daglig. I dag produceres størstedelen af verdens mikrochip i Taiwan og Kina, hvilket betyder, at resten af verden er afhængig af dem, og hvad der sker i disse lande. Den aktuelle mangel på mikrochip betyder, at flere virksomheder ikke kan producere alt det, der efterspørges.
Virksomhederne har derfor behov for at vurdere, om deres forsyningskæder er tilstrækkeligt robuste (“resilient”) til at modstå disruptions. Problemet er naturligvis, at vi ikke ved, hvilke disruptions der kommer i fremtiden.
Det eneste, vi ved, er, at der vil komme flere af dem. Det store spørgsmål er, hvorvidt virksomhedens forsyningskæde også passer til den nye usikre verden.
Er man blevet for afhængig af nogle enkelte leverandører eller på anden måde sårbar overfor disruptions i forsyningskæden? Er der behov for at gøre forsyningskæden mere resilient? Alle virksomheder bør lave et eftersyn af deres forsyningskæde og vurdere risikoen for, at uforudsete hændelser kan stoppe produktionen.
Hvad kan virksomhederne så gøre for at skabe en mere resilient forsyningskæde? Man kan f.eks. arbejde med at skabe bedre informationssystemer, mere agilitet i handling og beslutning, øge antallet af underleverandører, flytte en større del af forsyningskæden tilbage til Danmark eller til andre steder i Europa.
Der er således mange ting, man kan gøre – og det er nok nu, man skal gøre det, før den næste uforudsete hændelse rammer én. En række af disse initiativer kan etableres på forhånd, hvorved virksomhedens parathed forbedres. Rammer uforudsete begivenheder alligevel, kan man indrette sin organisation, så man hurtigt kan reagere.
Efterfølgende kan man evaluere forløbet og foretage mere grundlæggende ændringer i værdikæden. Virksomhedens modsvar kan dermed ske før, under og efter den konkrete situation.
Når det er sagt, så er det ikke uden omkostninger at ændre på forsyningskæden. Det koster penge at øge lagrene, og det er ikke altid lige nemt at finde alternative underleverandører, der er lige så gode som de eksisterende leverandører.
Og skal man til at flytte produktion tilbage til nærområderne, så er det spørgsmålet, om de rette kompetencer findes der.
Det er således klart, at der følger umiddelbare økonomiske fordele med effektive globale forsyningskæder, men også sårbarhed, der kan ramme hårdt på kvalitet, forsyningssikkerhed og renommé. Hver enkelt virksomhed må derfor gøre op med sig selv, om man har fundet den rette balance.
