Er du sunshine, vi er bagud i dansk erhvervsliv.
Danmark sakker bagud i den digitale handel, siger Dansk Industri. Vi er også bagud på NIS2-kravet (net- og informationssikkerhedsdirektivet) fra EU, siger Industriens Fond. Og vi er decideret overhalet i robotkapløbet, konstaterer Dansk Metal.
Ellers noget?
Ja, vi er bagud med hensyn til erhvervsvilkår for forskning og udvikling, siger André Rogaczewski og Camilla Haustrup Hermansen.
Vi har også mistet momentum på kvantecomputere, internet of things (iot)-projekter, sikkerheden over for russiske hackere for slet ikke at tale om innovationen, hvor vi taber terræn til Norge og Sverige.
Jeg kunne fortsætte listen i det uendelige, men ironien er forhåbentlig tydelig: Man kan altid finde en anledning til at mene, at vi et eller andet sted er bagud, og at det nu – lige nu – handler om at sætte tempoet op.
I disse år fylder accelerationerne på direktionsgangene mere og mere, typisk under overskriften ‘urgency’. Man jagter nye data, flytter rundt på mennesker i evige organisationsændringer, lancerer nye strategier, udskifter konsulenter og køber nye systemer.
En årsag til det selvskabte hastværk er uden tvivl, at det jo signalerer en vis handlekraft, når en ny direktør pisker organisationen med strategiskift og organisationsændringer.
Andre forklaringer er den giftige cocktail af ufiltrerede markedsdata og overstyret management: Et bureaukratisk univers af målinger, processer og systemer, som næsten ligner kerneopgaven – men i virkeligheden oftest kun er unødvendigt bureaukrati.
Indrømmet: Nogle gange giver det mening, når der vitterligt er tungtvejende argumenter for at skifte gear og retning. Men andre gange er det ikke så smart, hvis forretningens kerneopgaver kræver fordybelse og ro.
“Man kan således sagtens have travlt og virke effektiv, men man er sjældent særligt værdiskabende
Det er mit indtryk, at den evige jagt på ‘urgency’ ofte skaber mere skade end gavn.
Man kan således sagtens have travlt og virke effektiv, men man er sjældent særligt værdiskabende, når man har travlt med det forkerte.
På engelsk har man to ord for dette fænomen:Effectivenesshandler om at vælge de rigtige opgaver.Efficiencyhandler derefter om at løse og udføre dem så godt som muligt.
Det lyder jo meget enkelt og ligetil, men er det faktisk ikke. På dansk har vi således kun ét ord:effektivt. Måske fordi vi ikke engang kan skelne?
Når hastigheden ofte gør mere skade end gavn, handler det naturligvis om, at resultatet kan være sløset arbejde, oversete detaljer og manglende kreative løsninger.
Men problemet kan være endnu større: Forskningen viser klart, at umotiverede strategi- og organisationsændringer udfordrer virksomheders sociale kapital, det vil sige kultur, fordi de sætter negative spor i relationen mellem medarbejdere og ledelse.
Jo flere gange medarbejdere oplever meningsløse forandringer, jo mere daler tilliden til ledelsen.
Så enkelt sagt: Organisationsændringer kan være tillokkende for en ny topleder, direktion eller bestyrelse, fordi man i begyndelsen af sit virke kan indrette hele organisationen efter sit eget hoved. Hvilken mulighed.
Men problemet er naturligvis, at organisationer ikke er maskiner. Organisationer bygger frem for alt på formål og meningsfulde opgaver, ikke på konstant hastværk.
Purpose frem for urgency, om man vil.
Det vil sige en kultur, hvor medarbejderne føler et klart formål med deres arbejde og en ledelsesstil, og hvor man værdsætter tillid, engagement og mening frem for blot hastighed og kvantitet.
En ledelse, der ikke råber ‘ulven kommer’ hver mandag, og som anerkender, at ægte engagement og passion ikke kan fremtvinges gennem deadlines og stress, men snarere skal vokse frem fra en forståelse af arbejdets dybere betydning.
Roen er forudsætningen for kreativitet, og den sætter accelerationen i perspektiv, når dén er nødvendig.
Slow down to speed up, hedder det på engelsk.
