En aktuel undersøgelse fra EY blandt bestyrelsesmedlemmer og topledere i større europæiske virksomheder viser, at 67 pct. mener, at der er spændinger i deres ledelsesteam i forhold til at finde balancen mellem kortsigtede og langsigtede prioriteter.
Tallet er gået op fra 55 pct. i 2022. Det er næppe helt forkert at se dette skisma som et udtryk for splittelsen mellem finansielle mål på den korte bane og bæredygtighed på den lange bane.
Kun en tredjedel af de europæiske ledere svarer, at bestyrelsen er effektiv i forhold til at udfordre direktionen på virksomhedens klimaplaner. Kun 7 pct. mener, at bæredygtighedsdagsordenen er fuldt integreret i bestyrelsens strukturer og beslutningsprocesser. Over en fjerdedel mener, at der skal betydelige ændringer til i fremtiden.
Analysen tegner et billede, som vi også kender i Danmark. Ganske vist er danske virksomheder typisk langt fremme på esg-dagsordenen, men ligesom i udlandet er vi slet ikke nået frem til noget, der kan minde om et endemål for hverken virksomhedernes styringsmodel eller bestyrelsens governance.
I undersøgelsens udsnit af 200 virksomheder har 28 pct. en bæredygtighedskomité i bestyrelsen. 23 pct. placerer ansvaret i en eksisterende komité, typisk risikokomitéen eller revisionskomitéen. Det billede kan jeg godt genkende her i landet.
Nu er den formelle organisationsstruktur i bestyrelsen ikke alfa og omega. Det ene kan være lige så godt som det andet, og det må i den grad afhænge af den konkrete branche, virksomhed og bestyrelse, hvad der fungerer bedst. Derimod er det helt afgørende, at bestyrelserne opruster med kvalitetstid, nye kompetencer og vedholdende fokus på bæredygtighed.
“Det eneste, som er ganske sikkert, er, at bæredygtighedsagendaen er en tidsindstillet bombe under bestyrelser, der fortsætter, som om intet var hændt
Vi er som hovedregel endnu ikke landet på benene i forhold til den meget store udfordring, som bæredygtighed indebærer for virksomhederne. Det eneste, som er ganske sikkert, er, at bæredygtighedsagendaen er en tidsindstillet bombe under bestyrelser, der fortsætter, som om intet var hændt.
På den baggrund er det helt fair, at vi eksperimenterer med forskellige strukturer og løbende gør os nye erfaringer. Mit bedste råd er at kaste sig ud i det og komme videre. Det er måden at finde ud af, hvilke kompetencer man har i sin organisation, og hvilke man skal til at skaffe.
Corporate governance i forhold til esg bliver helt essentielt fremover. Måden vi arbejder med dette felt afgør om virksomheden får integreret bæredygtigheden dybt i dens beslutningsprocessor. God esg-corporate governance er nøglen til, at målsætninger lever og ånder i organisationskulturen og dermed har en sandsynlighed for at blive til virkelighed. Vi har travlt og vi skal have det her til at lykkes.
Den kommende regulering i forlængelse af EU’s csrd-direktiv indikerer, hvor vidtgående denne forandring kommer til at blive. For virksomhederne bliver det ikke kun et spørgsmål om formelt at leve op til årsregnskabslovgivningen og de samlede eksterne rapporteringskrav, for det er snarere den fremtidige konkurrenceevne, der er på spil.
Derfor er det ikke så sært, at vi skal balancere det traditionelle finansielle fokus på kvartalet og på året med et langsigtet innovationsmål for produkter og forretningsmodel.
Under den overskrift melder sig en række udfordringer og dilemmaer, som rusker op om virksomhedens styringsmodel og etablerede rutiner. Hvordan bliver bæredygtighedsmål, som ofte har et femårigt eller ligefrem et tiårigt perspektiv, gjort relevant for årsløn og bonusser? Er det forsvarligt at aflønne direktion og nøgleressourcer med aktieoptioner, når det kan give en vægtning af kortsigtet kursudvikling og bundlinjefokus? Risikerer vi utilsigtede konsekvenser af at fokusere på esg-målinger frem for andre målinger?
Spørgsmålet er i virkeligheden, hvad der betyder noget for virksomhedens transition. Og det skal så omsættes til kpi’er og incitamenter, der bør gennemsyre hele organisationen. Denne gennemgribende forandring vil også afspejle sig i nye esg-datapunkter fra de enkelte transaktioner op til det konsoliderede virksomhedsregnskab.
En gammeldags bestyrelse, som insisterer på det samme årshjul, de seks årlige bestyrelsesmøder og ca. den samme type kompetence som i de sidste tre årtier, vil ikke kunne følge med. Også på bestyrelsesniveau kræver bæredygtighed nye grader af agilitet, forandringsvilje og eksperimenter. Det handler om mere viden og mere uddannelse. Sådan må det være, når et nyt paradigme for ikkefinansiel styring presser sig på som supplement til den klassiske økonomistyring.
