Der hersker i Danmark en stærk fortælling om, at store og succesrige virksomheder også starter med store ambitioner eller visionære idéer. Sandheden er imidlertid, at det sjældent er tilfældet.
I min nonprofit podcast “Extraordinary” har jeg fornøjelsen af at tale med nogle af verdens absolut førende iværksættere og ledere. Én af disse er Guy Kawasaki, der i ti år var Steve Jobs og Steve Wozniaks højre hånd som chief evangelist hos Apple.
Efterfølgende er Kawasaki blevet topchef hos designvirksomheden Canva, ligesom han har stået bag en lang række bestsellere om iværksætteri og innovation.
Da vi talte sammen både før og under optagelserne, kom Kawasaki med nogle meget relevante observationer, som bl.a. omhandler virksomheder og deres visioner.
Efter dels at have været med på rejsen næsten fra starten hos Apple og dels talt med tusindvis af succesfulde entreprenører, så har Kawasaki erfaret, hvorledes det nærmest aldrig er de store visionære idéer, som man starter ud med.
Det var f.eks. også tilfældet for Jobs og Wozniak, som blot var to nørder, der elskede at nørde med teknologi. De store visioner og narrativer kom til langt senere hos Apple, om end det på mange måder er blevet Jobs’ arv, fordi han var en fremragende taler og oplægsholder.
Det er imidlertid sjældent den store vision, som verdens unicorns er startet ud med, og det til trods dyrkes den tilgang både i tv-programmer som “Løvens Hule” samt i VC-miljøer, hvor man ikke kan pitche uden konstant at få spørgsmålet: Hvad er din vision?
“Det er imidlertid sjældent den store vision, som verdens unicorns er startet ud med
Som jeg talte med Kawasaki om, er det imidlertid på mange måder et misforstået spørgsmål, for det er ikke sådan, at unicorns opstår. De starter ikke med den kæmpe vision. I stedet ligger én af nøglerne i at stille fem helt afgørende spørgsmål, som danske virksomheder og startups bør stille sig selv, hvis vi skal håbe på i fremtiden at kunne skabe Lego, Novo eller Apple for den sags skyld.
Inspireret af samtalerne med Guy Kawasaki samt samtaler med stifterne af bl.a. Spotify, WordPress, Airbnb m.fl. har jeg formuleret spørgsmålene, som følger:
Dette spørgsmål opstår, når man spotter eller forudser en ny trend og tænker over, hvad den mon vil bringe med sig. Sådan gør man: “Alle har en smartphone med et kamera og internetadgang.”
Og hvad så? “De vil kunne tage billeder og dele dem.” Og hvad så? “Vi burde skabe en app, hvor folk uploader deres fotos, vurderer andres fotos og kommenterer dem.” Og så er Instagram skabt.
Frustration over den nuværende tilstand inden for et givent område er grundtanken bag denne vej til at skabe nye virksomheder. Ferdinand Porsche sagde engang: “I starten kiggede jeg rundt, og da jeg ikke kunne finde min drømmebil, besluttede jeg mig for at bygge den selv (Fra Forbes FYI, vinter 2003).”
Steve Wozniak byggede Apple I, fordi han mente, der burde være en bedre måde at få adgang til en computer på frem for at skulle arbejde for regeringen, et universitet eller en stor virksomhed.
Frustration over din nuværende chef er drivkraften i dette tilfælde. Du er bekendt med kunderne og deres behov på markedet.
Du fortæller din chef, at firmaet burde skabe et produkt, fordi kunderne mangler det, men chefen lytter ikke til dig. Til sidst giver du op og skaber det selv.
Markedet for spændende nyskabelser er sjældent bevist på forhånd, så en “hvorfor ikke”-attitude karakteriserer denne tilgang. For eksempel var en bærbar telefon tilbage i 1970’erne noget utænkeligt for de fleste mennesker, indtil Motorola opfandt den.
På det tidspunkt var telefoner forbundet til steder og ikke mennesker. Men Martin Cooper og ingeniørerne fra Motorola skabte den, og resten er historie. Lad aldrig nogen fortælle dig, at teorien om, at “hvis du bygger det, vil de komme”, ikke virker.
Tre forhold gør en markedsleder svag: For det første når en markedsleder er engageret i én måde at gøre forretning på. Et eksempel på dette er IBM, som distribuerede computere gennem forhandlere, hvilket gjorde det muligt for Dell at være innovative ved at sælge direkte til kunderne.
For det andet er en markedsleder svag, når kunderne er utilfredse. For eksempel åbnede det døren for Netflix, at det var nødvendigt at køre til Blockbuster-butikker for at hente og aflevere videoer.
For det tredje gør det markedslederen svag, når denne bare tager for sig af retterne og stopper med at innovere.
Det er, hvad der har gjort Microsoft Office følsomme over for konkurrenten Google Docs.
