Jagten på data er en af de største illusioner, der nogensinde er solgt til erhvervslivet – markedsført af konsulenthuse og købt af nervøse direktører for at undgå selvstændige beslutninger.
Det kan f.eks. være salgsdata baseret på produkter, region og kunder samt transaktionsdata om produktion og logistik. Data, der jo potentielt kan øge både konkurrenceevne og effektivitet.
Men som et mål i sig selv er jagten på data meningsløs. Det vil altid være muligt at finde flere data, nye data, andre data. Og man støder dermed ind i det såkaldte informationsparadoks: At for meget information fører til mere forvirring, ikke mindre.
Der sker med andre ord en “analyseparalyse”.
Man kan kun gætte på, hvor meget det såkaldte informationsparadoks i disse år koster danske virksomheder, men det er ikke småpenge.
Jeg arbejdede for nylig med en virksomhed, der arbejdede hårdt på at systematisere data med en model kaldet V9, for f.eks. volumen (mængden af data) og variety (datatyper) i et omfattende softwaresystem med kundedata, transaktionsdata etc.
Jeg kom selv ind i billedet ved V nr. 9, nemlig visualisering. Virksomhedens ledelse havde fundet ud af, at registreringen på en eller anden måde havde nået sin egen grænse, og det havde den jo også.
Alle var forvirrede på et højere grundlag og håbede nu, at vi kunne visualisere – det vil sige kommunikere – os ud af det.
Jeg mindede om vuca-princippet, der betyder, at datamængderne i disse år vokser eksponentielt og i øvrigt er forbundne på ofte uforudsigelige og upålidelige måder.
“Virksomheder, der navigerer i datastrømmen, skaber en lærende kultur og prioriterer relevante data, frem for dem der er teknologisk mulige
Vuca-princippet betyder ret enkelt, at man som leder og specialist ikke skal løbe efter flest mulige data. Man skal på forhånd definere, hvad man har brug for. Man skal navigere i datastrømmen og insistere på både erfaringsbaserede, fleksible og intuitive beslutninger.
Enkelt sagt: Man skal bruge data som inspiration og til at skabe læring frem for kontrol.
Virksomheder, der navigerer i datastrømmen, skaber en lærende kultur og prioriterer relevante data, frem for dem der er teknologisk mulige.
De holder hovedet koldt, er til stede, tager ansvar og integrerer løbende relevante informationer i deres arbejde.
Det siges, at klogskab er, når man kan se tingene komme. Måske er den virkeligt kloge ham eller hende, der også ved, at man selv bestemmer retningen ved at navigere lidt fleksibelt i al kompleksiteten.
Udsagnet understreger en vigtig pointe: Man kan ikke altid forudse fremtiden præcist, men man kan forberede sig ved at navigere fleksibelt.
Navigation i kompleksitet kræver tre ting.
For det første skal man vælge en retning. Prioritering er afgørende. Man skal definere et hovedformål og tage ansvar for beslutningerne. For eksempel skal ledere beslutte, hvilke projekter der skal have ressourcer, og hvilke der kan vente. Dette kræver mod til at træffe beslutninger og stå ved dem, selv når udfaldet er usikkert.
For det andet kræver det, at man er fleksibel og lydhør. Det er nødvendigt, at man kan holde tingene flydende og være åben for forandringer. Man skal kunne justere kursen baseret på nye oplysninger og skiftende omstændigheder. Dette kan betyde, at man skal ændre strategi midt i et projekt, fordi markedet har ændret sig, eller at man er nødt til at lytte til medarbejdere, der har indsigt i nye udfordringer.
For det tredje kræver det, at man skaber en lærende kultur. Man kan opfordre til løbende læring, give plads til fejl og eksperimenter.
Og hvad med data? Dem skal man naturligvis bruge til at tage informerede beslutninger, men de skal ikke være det eneste grundlag. Man er nødt til at kombinere dataindsigt med menneskelig intuition og erfaring.
Enkelt? Nej, det er svært at tage ansvaret tilbage. Det kræver en kombination af mod, ydmyghed og en vilje til konstant læring og tilpasning.
Men det er mit bud, at man ved at fokusere på enkle, menneskelige principper kan skabe en robust og dynamisk arbejdskultur, der er bedre rustet til at håndtere fremtidens udfordringer.
