I de seneste årtier har teknologi og digitalisering forandret vores samfund. Det har ændret, hvordan vi kommunikerer med hinanden, og hvordan vi opfører os som forbrugere. De teknologiske fremskridt har haft så store konsekvenser for erhvervslivet, at mange virksomheder enten er gået konkurs eller kæmper med at forblive konkurrencedygtige.
Derfor har digital transformation længe stået øverst på dagsordenen på de fleste direktionsgange.
“I min optik er én af forudsætningerne for at sætte fart på den digitale transformation at have 70-80 pct. af tech-kompetencerne internt
Samtidig står vi i en turbulent tid, hvor rekordhøj inflation, krig og energikrise skaber usikkerhed. Det er en ny situation, som mange virksomhedsledere er tvunget til at forholde sig til i deres planlægning. Set fra min stol bør det ikke resultere i en nedprioritering af digitalisering, for i virkeligheden hænger en virksomheds robusthed og evne til at kunne omstille sig i en omskiftelig verden uløseligt sammen med digital transformation.
Der findes ikke et nemt svar på, hvordan man gennemfører en succesfuld digital transformation, og få virksomheder er nået så langt, at de kan nyde frugterne af det hårde arbejde. At transformationer ikke forløses til fulde, skyldes ofte, at der mangler en dybere forståelse af, hvilke faktorer der kan blive afgørende for succesen.
Det er især udfordrende for virksomheder at træffe beslutninger på områder, som de ikke har haft erfaring med eller ekspertise i. Derfor er det mere reglen end undtagelsen, at beslutningstagere i virksomheder, der står over for udfordringer på nye fokusområder, vælger løsninger, der enten er konsensusbaseret eller udarbejdet af eksterne konsulenter.
Disse “mellemløsninger” anses typisk som mindre risikable og vil sjældent resultere i en fyreseddel til de ansvarlige, hvis projektet mislykkes. Et eksempel er, hvis der skal træffes en beslutning om eksekvering af et vigtigt digitaliseringsprojekt. Her vil der typisk blive indsamlet forskellige estimater på, hvor hurtigt det kan udrulles, og hvilke faldgruber der er ved de forskellige løsninger. Et bud kan være en implementeringscyklus på fem år, mens en mere radikal løsning siger ni måneder.
Her er det min påstand, at mange beslutningstagere er tilbøjelige til at vælge mellemvejen på tre år. I sidste ende kan denne måde at træffe beslutninger på være forskellen på succes og fiasko. For man risikerer at komme for sent til markedet med et produkt, der på trods af opstartsvanskeligheder kunne være faldet i god jord hos kunderne.
Kort sagt kan de rigtige beslutninger i en digital transformation fremstå for risikable for beslutningstagere, der ikke har den relevante erfaring eller ekspertise på området; for dem vil argumenterne for en hurtig implementering på ni måneder formentlig fremstå som ekstreme. På mange måder handler en digital transformation om at forstå, hvilke af de såkaldte afvigelser fra normalen der er det rigtige for netop din virksomhed.
Min hypotese vil utvivlsomt blive syretestet på direktionsgangene i de kommende år, hvor økonomerne spår om lavvækst. Hvad vægter højest – lav risiko eller muligheden for at vinde markedsandele på længere sigt? Her bør vi minde os selv om, at det ofte er under pres, at de bedste og uventede kreative løsninger opstår.
Et konkret eksempel på en udfordring, direktører står over for i den digitale omstilling, er, hvilket hold de skal samle til opgaven. Mange store virksomheder har i årtier outsourcet vitale dele af deres tech-organisation til eksterne leverandører.
Det gav mening i en tid, hvor teknologi ikke blev betragtet som et konkurrenceparameter, men i dag er de fleste nok enige om, at det modsatte er tilfældet, men alligevel er der tvivl, om det giver mening at opbygge en intern tech-organisation – bl.a. pga. den strukturelle mangel på kvalificeret arbejdskraft og konkurrence om de bedste talenter.
I min optik er én af forudsætningerne for at sætte fart på den digitale transformation at have 70-80 pct. af tech-kompetencerne internt. I begyndelsen af 2020 var 70 pct. af Mærsks it-medarbejderstab outsourcet til leverandører, hvilket resulterede i langsom eksekvering og begrænset omstillingsparathed.
Derfor besluttede vi at bygge en intern tech-organisation med softwareingeniører i international klasse. En ændring, der både betød, at vi hurtigt skulle ansætte tusindvis af folk og samtidig gå på jagt efter de bedste talenter fra globale it-giganter og startups. I dag har vi mere end 5500 tech-ansatte – heraf 700 softwareingeniører i Danmark – og vi har reduceret antallet af eksterne it-medarbejdere fra 70 pct. til 30 pct.
Oddsene for at gennemføre en ubetinget succesfuld digital transformation er generelt lave. Vi er kommet langt i Mærsk de senere år, men vi har også haft tilbageslag og er blevet klogere undervejs. Det vigtigste er, at man ikke mister udsynet til den digitale transformation, selvom den ene store krise synes at afløse den anden i disse år.
