Vi har for nylig sagt pænt farvel til 2020. Et år, der ikke ryger i glemmebogen foreløbig. En pandemi vendte op og ned på hverdagen, og en bølge af vidnesbyrd om sexisme satte fokus på, at asymmetri i magtrelationer kan være et middel til at slippe afsted med uhensigtsmæssig eller ligefrem forkastelig adfærd. Og selvom mange virksomheder officielt har aflivet den hierarkiske struktur, så lever de sociale mekanismer, der sikrer hierarkiets opretholdelse, fortsat i bedste velgående. Også i en tid, hvor mange af os arbejder på distancen, og hvor vi som ledere derfor kunne foranlediges til at tænke, at vi alle er lige, som vi sidder der i afslappet tøj foran skærmen med børn og billeder i baggrunden.
Der er god grund til, at hierarkier har eksisteret næsten lige så længe, som vi mennesker har. For formålet med at organisere sig hierarkisk er at skabe en kollektiv orden, der rangerer personer efter deres indflydelse eller mange på samme. Hierarkiet gør med andre ord beslutningsprocesser effektive.
Men hierarkiet og den effektivitet, som det skaber, kan paradoksalt nok skabe ringere kår for beslutningernes effektfuldhed.
Som mennesker har vi et dybt indlejret overlevelsesinstinkt, som fortæller os, at det er farligt at stå udenfor flokken. Når instinktet bliver kombineret med asymmetriske magtrelationer, så har magtindehaveren indflydelse på flokmedlemmernes fremtid. Derfor er det altafgørende at forblive på god fod med den, som besidder magten over ens fremtid i flokken.
Det kommer næppe som en overraskelse for dig. Lidt karikeret sagt vil dine medarbejdere kun bidrage eller udfordre dig, hvis de føler sig trygge og ikke frygter potentielle konsekvenser ved at dele deres input.
Det uundgåelige hierarki har altså indbygget en uhensigtsmæssig dynamik. Og den er kun blevet mere væsentlig at være opmærksom på som leder med årene.
“Fra adfærdsforskningen ved vi, at vi som mennesker imiterer de nære, de mange og de magtfulde. Men er det godt for din virksomhedskultur og jeres bundlinje?
Harvard-professor Amy C. Edmondson opererer med begrebet psykologisk tryghed, som kan være mere eller mindre til stede i et organisatorisk miljø. Alle på arbejdspladsen er med til at skabe, vedligeholde eller udrydde denne tryghed. Den eksisterer nemlig med udgangspunkt i, hvordan I agerer og interagerer med hinanden.
Som jeg tidligere har været inde på i disse spalter, er den heroiske, fejlfrie og alvidende lederfigur ikke nødvendigvis, hvad der er brug for i dag. Nutidens ledere må erkende og erkender vist også i rigt mål lige nu, hvilken effekt de har på kulturen og dermed på den psykologiske tryghed, der skal fordre de effektfulde beslutninger frem for de effektive: Det er ikke et mål i sig selv at have effektive arbejdsgange og beslutningsprocesser; men det er et mål, at de skaber den ønskede effekt.
Fra adfærdsforskningen ved vi, at vi som mennesker imiterer de nære, de mange og de magtfulde. Men er det godt for din virksomhedskultur og jeres bundlinje, hvis dine medarbejdere imiterer dig?
Du behøver ikke svare, mens du læser, men gør dig selv den tjeneste at reflektere over spørgsmålet. For din adfærd forplanter sig ned igennem hele din organisation.
Hvordan agerer du f.eks. i situationen, hvor en nyansat foreslår noget, som I allerede har forsøgt? Bliver det et: “Det har vi allerede prøvet, det fungerer ikke”? I så fald vedligeholder du både din egen og dine ansattes opfattelse af, at du ved bedst.
Og det er selvfølgelig muligt, at du ved bedst i den pågældende sag, fordi I har afprøvet forslaget. Men det gør jo ikke forslaget mindre godt. I er selv kommet på det tidligere og har troet, at det kunne ændre noget til det bedre. Hvis du i stedet møder forslaget med: “Interessant, at du siger det. Vi prøvede noget lignende en gang, men hvad tænkte du mere specifikt?”, så åbner du mere op end lukker ned. Og hvor den første fremgangsmåde emmer af bedrevidenhed, er den anden anerkendende og imødekommende.
Hvis du som leder giver udtryk for, at du ved bedst, så er der en overhængende fare for, at dine medarbejdere oplever, at deres viden ikke tæller. Derfor har jeg tidligere advokeret for, at det som leder kan være frugtbart ikke at have alle svarene. Ja, det kan faktisk være en fordel, hvis du ønsker at fordre psykologisk tryghed og drage nytte af formålet med at organisere sig.
Lad mig give et eksempel: Hvis du til et møde med dine medarbejdere siger, at de skal gøre X, og de skal gøre det på Y måde, så siger du indirekte, at du ved bedst. Din fremgangsmåde øger altså den sociale barriere for, at din løsning bliver udfordret. Og din beslutsomhed spænder ben for, at dine medarbejderes viden og input bliver aktiveret.
Nysgerrighed og anerkendelse er de to bedste greb, hvis du vil have værdifulde input og skabe en kultur, hvor det er ufarligt at dele idéer og tanker. For psykologisk tryghed er ikke noget, der opstår af sig selv. Den udspringer fra dig som leder, der sidder elfenbenstårnet med privilegierne og magtbeføjelserne.
Så sørg for, at din hierarkiske position ikke begrænser dine medarbejderes bidrag til jeres fælles målsætninger. Det er fint at sige “min dør er altid åben”, “der er ingen dumme spørgsmål” og “alle forslag er velkomne” – men din adfærd og ageren skal fortælle samme historie.
Hvis du som leder tør vise usikkerhed, flår du med andre ord døren op for dine medarbejderes input. For når du ikke kender alle svarene, oplever de ikke risici ved at dele tanker og idéer. Og dem har du brug for. Ikke mindst i denne omskiftelige tid.
