Debat: Virksomheder skal sætte transformationshastigheden op

20200715-132346-L-1920x1280we.jpg
Arkivfoto: Ida Marie Odgaard/Ritzau Scanpix
Opinion
Eksklusivt for kunder
02. aug 2020 KL.11:30

Virksomheder kan ikke længere leve i en parallelvirkelighed, men må synkronisere sig med samfundet. Og det haster.

Meningsdannere står i kø, når det handler om virksomhedernes ansvar i coronakrisen eller sommerens (agurke)debat om navngivningen af en ispind. Det kan være trættende. Men det er vigtigt, at vi prøver at forstå, hvad sådanne diskussioner er udtryk for. Der er nemlig noget på spil i disse år, som er meget større, og som vil få vidtrækkende konsekvenser for virksomheder og ledelser verden over.

Det er ikke nogen nyhed, at internettet har forbundet os og muliggjort interesse- og meningsfælleskaber på tværs af grænser. Det nye er, at det sker med en hast og på en skala, som vi ikke har set før. Der gik kun få dage fra lokale protester i Minneapolis – Saint Paul området i Minnesota spredte sig til over 2000 byer i 60 lande i protest over George Floyds brutale død, politivold og racisme. Vi kan sikkert også huske, hvor kort tid der gik, fra en svensk skoleelev gik i klimastrejke, til en ny global ungdomsbevægelse var opstået?

Når sådanne bevægelser mobiliserer sig så hurtigt skyldes det, at de bunder i massive historiske udfordringer (racediskrimination, kønsrettigheder, frygten for jordens undergang, ulighed) og bliver genantændt via en markant begivenhed, der så via internettet bliver spredt med supersonisk hastighed. Og her forventer forbrugerne, at virksomhederne deltager eller som minimum har en holdning.

Jeg forstår også godt, at man som topleder kan have lyst til at lukke øjnene og håbe, at verden slapper lidt af. Men hvad hvis vi rent faktisk lever i en historisk brydningstid, en renæssance, hvor vi er med i skabelsen af noget helt nyt?

Virksomhedernes rolle i samfundet ændrer sig markant

Virksomheder har altid været en del af samfundet, men har tidligere kunne skabe en parallelvirkelighed med egne normer og værdier. Den går ikke længere, da grænserne mellem virksomheden og samfundet er visket ud. Internationale studier har længe dokumenteret, at forbrugerne i stigende grad forventer, at virksomhederne bidrager aktivt til samfundsudviklingen og ikke blot høster gavn af den. Det sker i takt med at tilliden til politikere og bærende institutioner daler. Bare i Danmark siger hele 72,8 pct. af befolkningen, at de ikke blot vil handle mere ansvarligt, men at de også er villige til at betale mere, hvis virksomheden bidrager til en bæredygtig udvikling. Endelig forsvinder “den strukturelle loyalitet” i takt med digitaliseringen. Før kunne en forbruger blive “tvunget” til at købe fra en virksomhed, fordi virksomheden havde bygget konkurrencebarrierer op i form af infrastruktur og distribution. Med den eksponentielle vækst i e-commerce er konkurrenten blot et klik væk, og det gør det meget lettere at forbruge ansvarligt. Det sympatiske brand vinder og klassens bully forsvinder. Tænk blot på tidligere ikoniske brands som Abercrombie & Fitch, Hummer og Enron.

Det starter med topledelsen, og den er ikke klædt på

Traditionelt set har topledelsen i en virksomhed primært skulle forholde sig til top- og bundlinjen. Det er stadig relevant, men det er bare ikke længere nok. Bevæger vi os blot lidt videre, bliver både bestyrelsen og topledelsen hurtig usikker, måske endda inkompetent, over for spørgsmål om køn, identitet, race, klima og ulighed. Og hæld så det store digitaliseringsspørgsmål oveni. Så er der for alvor uro i maskineriet. Mange af disse spørgsmål kan ikke besvares af mandlige økonomer i 50'erne med den samme uddannelsesmæssige baggrund, den samme opvækst, det samme netværk, de samme interesser og forbilleder. Der skal nærmere sociologer, antropologer eller mere eksotiske fagligheder til og flere forskellige baggrunde og nationaliteter. Men hvor mange er der af dem i de danske topledelser og bestyrelser?

Første skridt – en indsats på to akser

Virksomhederne må erkende, at samfundsstrømningerne bevæger sig hurtigere end dem selv. Topledelsen skal invitere nye kompetencer indenfor og lære at tale om stakeholder- frem for shareholder-value. Der skal udvikles helt nye vækstbegreber, og der skal dannes nye relationer langt fra virksomhedens normale komfortzone.

To akser bliver helt centrale: Den ene handler om at sætte transformationshastigheden op. Konstant forandring og udvikling i takt med samfundsstrømningerne er blevet et markedsvilkår, hvis man ikke vil sygne hen. Det er en svær øvelse, fordi mange virksomheder er præget af inerti. Fortidens vindermodel handlede om at bygge tunge strukturelle fordele op ift. konkurrenterne. Nu er de selvsamme strukturer blevet en hæmsko.

Den anden akse handler om kommunikation og relationer. Virksomhederne skal være i dialog med markedet, egne medarbejdere og stakeholdere om, hvor langt virksomheden er på rejsen. De færreste forbrugere forventer, at virksomhederne er perfekte, men de forventer, at virksomhederne lytter og arbejder med deres forandring. F.eks. Novo Nordisk har stort set altid mestret den løbende udviklingssamtale. Og Nike har flyttet sig gevaldigt og formået at kommunikere på en meget engagerende måde imens. Husk så, at de opblussende tematikker giver mulighed for at sætte sin virksomhed og brand ind i helt nye og større kontekster, hvilket de nye udfordrerbrands og de bedste etablerede brands allerede er i fuld gang med.

Måske er vi i en renæssance?

Tilbage til sommerdiskussionen om ispinde. Jeg forstår godt, at folk bliver trætte af de krænkede, og dem der er krænkede over de krænkede. Jeg forstår også godt, at man som topleder kan have lyst til at lukke øjnene og håbe, at verden slapper lidt af. Men hvad hvis vi rent faktisk lever i en historisk brydningstid, en renæssance, hvor vi er med i skabelsen af noget helt nyt? Tænk, hvis fremtidige generationer kommer til at se tilbage til denne tid, ligesom vi ser tilbage på industrialiseringen eller slutningen af 60'erne. Lad os gå opstemte og nysgerrige tilbage fra sommerferie.



Undgå at udøve en form for ledelse, der ikke passer til de udfordringer, som moderne virksomheder ofte står over for. Læs mere om Børsens uddannelse i agile leadership her.