En masse har forandret sig i de sidste 12 måneder – herunder at chefen, der skal sætte retningen, sidder derhjemme i joggingbukser mens de menige skal arbejde på nye måder.
“Utraditionel lederudvikling vil typisk appellere til dem, der forlader jer, hvis I ikke opper jer
Distanceledelse er bare én af de opdateringer til det 21. århundredes spilleregler, vi skal indrette os på. Covid-19 har også har krævet et nyt niveau af lederes agilitet og relationelle intelligens. Medfølende, lyttende, visionære, inspirerende, opløftende og kreative ledere har klaret krisen bedst.
Hvordan får virksomheder flere af den slags til de kriser, der står i kø i ly af de dagsordner, corona har kuppet?
En del af løsningen er at lære folk selvlederskab og at gøre sig mindre afhængig af formel ledelse. Men det er endnu vigtigere at benytte undtagelsestilstanden som løftestang til at indføre et helt nyt indre styresystem.
For dette tiårs livsvigtige problemstillinger – fra klima til uforudsigelige ryk fra konkurrenter – kan ikke løses med det samme bevidsthedsniveau som skabte dem.
Ægte ledere, altså den slags, der lyser op i landskabet og inspirerer til følgeskab a la Gandhi og Greta (ok, mindre kan også gøre det) er den ledertype, der er brug for nu, fordi ingen har det store overblik længere, og vores fælles trivsel og vækst afhænger af, at de, der øjner et behov for fornyelse træder ind og opfylder det.
Men hvordan kan virksomheder fremkalde flere af de nødvendige lysende (selv)ledere?
Ifølge konsulentfirmaet McKinsey spildes der millioner på ineffektive lederudviklingsprogrammer.
Det skyldes, at de fleste virksomheder stadig vælger den “sikre” konventionelle ledertræning, der ikke virker, fordi den foregår på et forældet bevidsthedsniveau. Den taler til intellektet. Og det er ikke derfra, man skal lede fremover.
En mere tidssvarende lederudvikling træner det, hjerneforskerne kalder “den nye hjerne”.
Den sidder i pandelapperne og rummer vores “spirituelle intelligens”, som er evnen til at se det store billede og danne mening med tingene.
Den evne er nødvendig nu for at undgå at bidrage til problemerne og i stedet blive del af løsningen. Og for at se meningen med dagligdagens opgaver.
Vi kan heller ikke længere nøjes med at tænke os til, hvad der er det rigtige at gøre.
I et informationsovermættet, hyperkomplekst miljø er det nærmest umuligt at navigere med analyser alene, for de kan ikke tage højde for uforudsigelige faktorer såsom menneskelig adfærd.
Derfor skal ledere træne sig til så veludviklede “antenner”, at de også kan mærke, føle og fornemme vejen frem.
Vi skal blandt andet kunne mærke, hvor grænsen går for at presse medarbejderne.
Vi har været optaget af produktivitet og tidsstyring, og det har resulteret i at stress er blevet en folkesygdom, hvilket stækker både ydeevne og opfindsomhed.
Endelig er vores problemer nu så store, at de ikke kan løses alene, eller af en gruppe der tænker ens.
Vi er nødt til at inddrage mange, gerne modsatrettede perspektiver for at komme frem til løsninger uden de slagsider, som har bragt verden i ubalance. Og “samskabelse” kræver et højt niveau af emotionel intelligens.
For fælles kreative processer flyder kun i ringe grad fra hjernen, og i langt højere grad fra hjertet.
Den rationelle sans kan stadig bruges, men ikke længere som herre, nu som tjener. I stedet skal visdom i førersædet. Og visdom kan man hverken læse eller købe sig til – den skal man, ofte via smerte, erfare sig til.
Hvordan løfter man så sin organisations lederskab til det nye bevidsthedsniveau?
Man må turde eksperimentere med radikalt anderledes lederudviklingsforløb.
Heldigvis kan man nøjes med at hjælpe et mindretal af medarbejderne med at mestre det nye. For de har nemlig en positivt afsmittende effekt på resten. Det har jeg bevidnet i de 20 år, jeg har undervist mennesker i at fremkalde helhedsorienteret (selv) lederskab.
De fleste ansatte kan genkende, hvordan én dårlig leder kan smadre tilværelsen for mange ansatte og koste virksomheden dyrt (i sygefravær, talentflugt osv.).
Men omvendt har jeg set igen og igen, at bare én, der bærer det nye lederskabs DNA i sig, kan løfte og inspirere andre.
En af mine lederudviklings-deltagere sagde f.eks.: “Jeg har fået den feedback fra mit team, at den måde, jeg håndterede covid-krisen på, løftede dem på en måde, så de blev i stand til at løfte deres teams”.
Samme deltager erfarede, at de nye redskaber til konstruktiv krisehåndtering, hun havde lært, viste sig så effektive i praksis, at de på rekordtid blev rullet ud andre steder i organisationen.
Den nye slags lederskab kan altså brede sig som ringe i vandet. Og det er godt nyt for virksomheder.
For det er en effektiv, billig og blid måde at komme på mere fremtidssikret kurs at uddanne relativt få, der kan fungere som toneangivere for det lederskab, der flugter med det 21. århundredes fordringer.
Hvor mange skal virksomheden så investere i at gøre til “stemmegafler” for den nye måde at (sam)arbejde og lede på?
Ifølge ledelseseksperten Simon Sinek er 2 pct. af befolkningen innovatører. De behøver ingen uddannelse – de tænker pr. definition ud af boksen. 13 pct. er frontløbere, der hurtigt opfanger tidsånden og fornyr deres tankesæt og vaner.
De smitter de 30 pct. lurepassede, som venter på at se, hvor den gunstige vind blæser hen, inden de vælger retning. 50 pct. er lodret imod forandring og gør kun nyt, når der ikke er nogen vej udenom, f.eks. når man ikke længere kan ringe via drejeskive, kun fra mobil.
Hvordan finder en virksomhed så frem til de frontløbere, der skal inspirere de resterende 85 pct.?
Inviter bredt, og notér, hvem der føler sig kaldet. Utraditionel lederudvikling vil typisk appellere til dem, der forlader jer, hvis I ikke opper jer. Det er ofte kvinder, mænd, der tænker som dem, og de nye generationer.
Hold fast på disse talenter ved at give dem adgang til katalysatorforløb, der kan gøre dem til positive smittebærere. Og lyt så til det, de lærer. For I har ikke råd til at lade være.
