Ledelseseksperterne Heifetz og Linsky skrev i 2002 i deres anmelderroste bog “Leadership on the Line”, at ledere skal blive bedre til at “give arbejdet tilbage” – ledelse handler ikke om at “fikse” alt for andre. Forskning fra blandt andet ledelsesprofessor Mary Uhl-bien peger på, at ledelse i høj grad handler om at facilitere et trygt rum, hvor ledere og medarbejdere sammen kan løse de udfordringer, man møder i arbejdet.
20 år efter Heifetz og Linskys bog møder jeg dog stadig mange ledere, der oplever, at de skal “fikse” de udfordringer, som en mere fleksibel og hybrid arbejdsorganisering giver. At det er lederens ansvar at regne ud, hvordan de sociale relationer skal plejes, arbejdet skal koordineres, og kulturen sikres.
Og det giver umiddelbart god mening, for sådan har vi jo organiseret os i 150 år.
Nu står vi imidlertid midt i et paradigmeskifte. Som leder skal du navigere i ligestillingsperspektiver, diversitetsagendaer, generationsledelse – tematikker som hidtil ikke har fyldt i ledelsesrollen. Dertil kommer en verden, der i stigende grad er uigennemsigtig og teknologisk afhængig. At ét containerskib, der sætter sig fast i Suez, får indvirkning på leveringstiden af mit Ikea-skrivebord og giver halvandet års forsinkelse på adskillige forsyningskæder, det siger noget om den uforudsigelighed, man skal navigere i.
Samtidig er de fleste organisationer indrettet baseret på tanker og idéer, der blev introduceret med industrialiseringen. Mange organisationer emmer af Webers bureaukratiske organisationsstrukturer. Taylor’s principper om Scientific Management skinner igennem med fokus på tidsoptimering og kpi’er ned på medarbejdernes opgaveløsning i minutter og sekunder.
Men de opgaver, mange organisationer skal løse i dag, er fundamentalt anderledes, end de var i industrialiseringens tid. Spørgsmålet er, hvorvidt de eksisterende rammer på bedste vis understøtter den opgaveløsning og den ledelse, der er behov for i dag?
Kan lederen “give arbejdet tilbage”, når det er lederens hoved, der ligger i guillotinen? Kan man skabe en kultur med rum for læring og accept af fejl, hvis man måler på produktivitet på den enkelte medarbejder? Kan man forvente videndeling på tværs, hvis organisationen budgetterer i siloer? Med en nulfejlskultur, en glorificering af travlhed, en integreret diskurs om den individuelle nødvendighed af hurtigst at stige i hakkeordenen, kan man så samarbejde om de innovative idéer?
Dét er rammer, der strammer, rammer der forudsætter, at tid er nøglen til at optimere, rammer der blokerer for læring og produktion af ny viden. Og det umuliggør skabelsen af et ledelsesrum, hvor man kan give medarbejderen “arbejdet tilbage”.
En hybrid hverdag handler ikke om en, to eller tre hjemmearbejdsdage. Det er blot konteksten, hvori utallige komplekse agendaer udspiller sig. Det skaber et mudret billede af, hvad udfordringen, der skal håndteres, egentligt er.
Opgaverne løses, medarbejdere og ledere får det til at fungere, umiddelbart er ikke nødvendigvis nogle kriser i relationen til det hybride (sam)arbejde, der presser sig på. Alligevel sætter mange ledere ord på bekymringer for det hybrides indvirkning på kulturen, på samarbejdet på sigt, og for organisationens fremtid.
I bogen “Snart griner vi af 8-16 jobbet” peger Liv Otto Hassert og jeg på, hvordan det hele hænger sammen. Organisationens dybe rødder i industrialiseringen sætter sit præg på organisationens strukturer, kulturer og rum, samt medarbejdernes kompetencer. De er med til at skabe rammer der strammer. Det skaber svære betingelser for selvledelse, for fleksibilitet, for lokal tilpasning.
På grund af de dybe rødder, de mange agendaer og den komplekse kontekst står vi ikke i en revolution af vores arbejdsliv, men en evolution. Det skal tage tid at reorganisere organisationens kultur, struktur og rum. Og det må nødvendigvis tage tid at tilegne sig de nødvendige kompetencer til mestre en hybrid hverdag.
Lederens rolle er at agere den gode rollemodel for en fremtidssikret kultur, facilitere hverdagseksperimenter, der sikrer en kontinuerlig tilpasning af hverdagens arbejdspraksisser, stille spørgsmålstegn ved rammer, der strammer, og sidst, men ikke mindst, at sikre tid til refleksion.
På den måde vil vi snart grine af forestillingen om 8-16-jobbet som den magiske ramme for arbejdet og i stedet sikre et bæredygtigt arbejdsliv samt en fremtidssikret og rentabel organisation.
