Debat: Når bump i samarbejdet bliver et spørgsmål om skyld

20180418-134504-3-1920x1281we.jpg
Arkivfoto: Anne Bæk/Ritzau Scanpix
Opinion
Eksklusivt for kunder
26. jun 2020 KL.15:00

På danske arbejdspladser er vi ikke glade for, hvis samarbejdet går skævt. For så har vi “samarbejdsvanskeligheder”. Og det er faktisk en lille smule skamfuldt. For så må der være noget i vejen med nogle af de mennesker, som vi samarbejder med. Eller endnu værre, os selv.

Der kommer meget let personkritik og placering af skyld ind i ligningen, når samarbejde om opgaver ikke går efter en lige linje. Når uenigheder og forskelligheder viser sig. Når skyldstemaet kommer ind, så bliver det vanskeligt at tage hul på en konstruktiv dialog for at justere på samarbejdet.

Det, som jeg ser på mange arbejdspladser, er, at der allerede er (indirekte) skyldsspørgsmål og anklager, inden teamet og lederen har talt sammen om det, der er uklart. Vi bliver derfor bange for, at selve det at sætte samarbejdet eller processen på dagsordenen vil have en negativ effekt på det fremadrettede arbejde. Så vi lader det være.

Mange ledere siger ikke noget. Eller endnu værre, de gemmer sig på kontoret, når der er ansatser til uenighed eller konflikt. De kan også komme med nogle statements eller nogle anvisninger. Men hvad sker der? Projektet mister flyvehøjde. Motivationen daler. Møder undgås. Småkonflikter opstår.

Jeg ser desværre rigtig mange mennesker på arbejdspladser, der slår sig hårdt på samarbejde, der er gået skævt, fordi håndteringen af temaet ikke er gået værdigt for sig

Store konsekvenser

Man kan kalde det, der foregår, for procestab. Beslutninger om gode veje at gå i opgaveløsningen bliver vage, eller de bliver truffet for sent, fordi samarbejdskvaliteten er lav, og koordineringen i teamet halter.

Jeg ser desværre rigtig mange mennesker på arbejdspladser, der slår sig hårdt på samarbejde, der er gået skævt, fordi håndteringen af temaet ikke er gået værdigt for sig. Det kan føre til mistrivsel og enten åbenlyse eller skjulte konflikter. Det kan give manglende produktivitet og – ikke sjældent – sygemeldinger.

Ofte kan det føres tilbage til manglende afstemning af forventninger til hinanden, uklare roller, uklarhed om ansvar eller uklare beslutningsprocesser. Pointen er, at det i høj grad handler om dialoger, der ikke blev taget undervejs, efterhånden som tingene udvikler sig.

Vi negligerer, at justeringer er naturlige. Ting ændrer sig, fordi organisationer og mennesker er i bevægelse konstant. Nye situationer opstå, som ændrer præmissen for de planer, der er lagt. Det bliver særligt tydeligt i kriser som coronakrisen. At dagsordner fra dag til dag kan forskyde sig meget markant. At der kan opstå behov for, at planer må revideres på meget kort tid, og nye strategier og mål aftales.

På samme måde ændrer præmisser sig for samarbejdsprocesser. Én i arbejdsgruppen bliver syg lige på et kritisk tidspunkt, eller noget udefrakommende betyder ændringer i prioriteter.

Alt dette betyder, at vi må tage samarbejdet op løbende og revidere det på måder, der giver fornyet energi og lyst til at komme videre sammen. Det handler altså om at have et todelt fokus: Både på indhold og proces.

Når projekter strander

Jeg ser ofte projekter, som støder på grund i manglende motivation, interne konflikter, undgående adfærd og ineffektive møder. Det gør de, fordi vi glemmer at samtale på gode værdige måder om processen. Dermed får vi ikke iltet projekterne tilstrækkeligt og genvundet gejst, handlekraft og energi.

Når denne del ikke bliver taget alvorligt, går det i værste fald ud over indholdet. Det går ud over det, som vi skal sammen.

Det er indlysende, at der er meget ledelse i det her. En god leder tør gå forrest i de gode drøftelser og har modet til at tage snakken med et team, som mangler energi eller motivation på en opgave.

Jeg mener, at der har sneget sig en antagelse ind om, at det er forkert eller måske “pinligt”, hvis der opstår grus i samarbejdet. For “hvor svært kan det være?” Her mener jeg, at der er behov for, at vi ændrer tilgang. Samarbejde er sværere, end vi går og bilder os selv og hinanden ind. Det handler ikke om, hvor meget uddannelse vi har, hvor meget vi kan abstrahere og reflektere. Det handler ej heller om, hvor gode vi er til at kommunikere.

Samarbejds-issues opstår i hovedreglen på alle arbejdspladser og blandt alle faggrupper i større eller mindre grad. Det er naturligt. Vi er typisk forskellige i et arbejdende fællesskab, og det kan være svært at håndtere forskelligheder og at kommunikere, så alle har nogenlunde det samme billede af, hvad der skal ske.

Gå mere ydmygt til værks

Hvis vi tager det udgangspunkt, at samarbejde faktisk er svært, bliver det knap så truende at tale om, hvordan vi kan justere det undervejs. Det drejer sig om noget så vigtigt som at sikre: 1) at vi kommer i mål med den fælles opgave, 2) at vi vedligeholder og er medskabere af et sundt arbejdsmiljø på arbejdspladsen.

Hvis vi er i stand til at byde det gryende bump i samarbejdet velkommen med en afklarende dialog om vejen videre frem, så værner vi både om tilliden, motivationen og den fælles retning i opgaven.

Så sagt på en anden måde: Det vil være fordelagtigt, hvis vi går meget mere ydmygt til værks over for kunsten at samarbejde. Ydmyghed forstået på den måde, at vi godt ved, hvor svært det er, og at vi søger den respektfulde vej ind i dialogen om vejen til det gode samarbejde. Det vil være en fordel at kommunikere løbende om vejen til det fælles mål eller den fælles vision, både for resultatet og for arbejdsmiljøet.

Hold øje med sprogbrugen

Vi kan hjælpe samarbejdet ved at gå i helikopter perspektiv om processen. Det kræver en god (møde) leder, der kan facilitere dialogen på en anerkendende måde. En dialog, der går fra en indledende afdækkende fase til en afklarende fase.

Vi skal slibe vores spørgsmål og vores sprogbrug i dialogerne, sådan at vi kan drøfte emnet uden at opfatte det som om, at der skulle være noget i vejen med nogen. Hvis vi kan parkere skyld og skam uden for lokalet, så kan det blive nogle særdeles udbytterige samtaler. Samtaler der både tilfører ilt, handlekraft og fornyet motivation.