For mange af os er denne tid på året lig med MUS-samtaler på arbejdspladsen. Nogen hader dem, andre elsker dem, men vi skal som regel igennem dem uanset hvad.
I år er der imidlertid behov for at gentænke MUS-samtalen, da intet er, som det plejer. Mere end halvdelen af arbejdsåret har været påvirket af corona, og det fortsætter formentlig længe endnu. Når man er underlagt så uvante og skæve vilkår, bør man som leder genoverveje, hvordan man vil gennemføre samtalerne, da rutinen ikke længere er gangbar.
Som leder, kan du risikere, at den gængse samtalestruktur og form vil blive opfattet som absurd af medarbejderne og endnu værre; som direkte irrelevant netop, fordi mange har oplevet et pres grundet udefrakommende faktorer, som de ingen indflydelse har haft på.
Netop i år, bør den dygtige leder derfor overveje at skyde de gængse spørgsmål til hjørne – da de i bedste fald vil være ubrugelige og i værste fald misvisende. Derimod bør samtalen med medarbejderne i år være langt mere personlig. Det skal være en anderledes snak, end den vi plejer – det kræver tiderne.
Der er mere end nogensinde brug for, at lederne viser, at de kan skabe psykologisk tryghed, hvor der er plads til både at stille spørgsmål ved ledelsens håndtering af den svære periode, og hvor man kan få plads til at give udtryk for, at man som medarbejder har savnet sine kolleger, opmærksomheden – eller andet, der har været i spil.
Dette behov er måske endda forstærket af den helt aktuelle debat om krænkelser, som også fylder meget i mange sind og på mange forskellige måder. Der kan være bekymringer, der handler om, hvorvidt man selv er gået over stregen, eller hvorvidt man er blevet krænket i den ene eller anden situation.
Det vigtige i den sammenhæng er, at man som leder viser sig tilgængelig for en samtale om, hvad medarbejderen har på sinde – i en tid der er svær, og hvor der er mange store og følsomme spørgsmål i omløb – med mulige alvorlige konsekvenser for nogle mennesker, man måske er tæt på.
Der er en grund til, at vi er splittede både i drøftelsen af coronahåndtering samt drøftelsen af krænkelser. Vi er som mennesker forskellige, og det skal der være plads til at tale om, skønt der naturligvis også er grænser, som skal sættes. Men alle er bedre tjent med, at de bliver håndterer et i en fortrolig samtale frem for på forsiden af Ekstra Bladet.
Et godt råd vil derfor være, at man benytter lejligheden til at tale i dybden med medarbejderen om, hvordan organisationen har og vil håndtere situationen fremadrettet, og hvad forventningerne til medarbejderens rolle vil blive, og i lige så høj grad spørge ind til, om der er særlige forhold, der gælder for medarbejderen, som det er vigtigt at være opmærksom på.
Dermed kan man også få en fornemmelse af, om medarbejderen er tryg ved håndteringen af både corona og måske også øvrige sager. Frem for kun at fokusere på, hvordan man kan optimere medarbejderens performance, bør der i år være et langt større fokus på medarbejderens trivsel og velbefindende. Det giver tillige lederen mulighed for at vise, at virksomheden bekymrer sig om andet og mere end kpi’er og performance.
Under mere normale omstændigheder er det for de fleste givtigt at indgå i dialog om forventninger, performance, udvikling og mål, således at man bidrager til indfrielsen af såvel egne som virksomhedens mål og derigennem bidrager konstruktivt og skaber værdi for egen identitet og integritet. Men hvem ved?
Måske lærer de mere personlige samtaler lederne noget nyt, der kan bruges til fremtidige medarbejder- og ledersamtaler, når tingene er normaliseret. Der er således en unik mulighed i år for at skabe en større indsigt i sine medarbejderes velbefindende, trivsel og udvikling – en indsigt der kan blive guld værd for organisationen fremadrettet.
