Danske virksomheders konkurrence kraft bygger på forudsætningen, at vi har dygtige medarbejdere, som er digitale, kreative, kritisk nytænkende og ikke mindst effektive. At tiltrække talenter er derfor en afgørende opgave, som mange forsøger at løse midt i ‘Talent krigen’ eller ‘The Great Resignation’.
Det kræver, at vi som ledere er nysgerrige på, hvad der gør os til en attraktiv arbejdsplads i talenternes optik – og hvordan vi bedst omsætter deres enorme potentiale til værdi for virksomheden.
Den gode nyhed er, at løsningen ikke kræver store it-investeringer eller organisatorisk omstrukturering. Til gengæld kræver det, at vi som ledere kigger indad og evner at ændre måden, vi leder på.
“Din opgave som leder er at skabe de nødvendige rammer samt rydde barriere af vejen for dine medarbejdere
Trods en bred ledelseserfaring, der spænder helt fra en lederuddannelse fra Forsvaret, afdelingsleder i Telco, senior partner i konsulentbranchen til quarterback og træner i amerikansk fodbold, var jeg i udgangspunktet ikke klædt på til at løse den opgave. Som nyuddannet startede jeg mit første job i et internationalt konsulenthus i 2003. Her var der klare forventninger og mål for min performance.
Iført stramt slips sprintede jeg af sted for at blive forfremmet til næste af uendeligt mange trin mod den guddommelige partnertitel. Da jeg selv blev leder, kopierede jeg tidligere chefers performance-fokuserede stil. Men det fungerede ikke.
I stedet skabte det lav motivation og nul fremdrift i mit team. Det var den første vigtige erkendelse: Hvis jeg skulle lykkes som leder, var jeg nødt til at være nysgerrig på, hvordan jeg kunne tilpasse min ledelsesstil til det team, jeg var ansvarlig for.
Siden har årene lært mig, hvor stor effekten af den øvelse er. Og at man, ved at holde fast i nysgerrigheden og fleksibiliteten, kan skabe det, der skal til for at tiltrække, udvikle og fastholde talenter. Forhåbentligt kan mine læringer være til inspiration for andre.
Selvledelse kan fortolkes forskelligt. For mig betyder det at give et langt større mandat til talenterne: At erkende, at det er specialisterne og mellemlederne, der ved bedst, og der forbedre kan træffe beslutninger uden indblanding fra topledelsen. Kræver selvledelse så bare mindre ledelse?
Nej. Men det kræver en anden form for ledelse. Det kræver, at du træder ned fra piedestalen, lytter mere end du taler, og at du erkender, at du ikke skal involvere dig i alting, men derimod give slip på kontrollen. Din opgave er at skabe de nødvendige rammer samt rydde barriere af vejen for dine medarbejdere.
Det har været svært for mig, da jeg inderst inde er typen, der godt kan lide at have kontrol og “orden i penalhuset”. Jeg er derfor gået galt i byen, fordi jeg, trods åbne spørgsmål og gode intentioner, var utålmodig, når det ikke gik stærkt nok. Forudsætningen for mere selvledelse er en klar, strategisk retning, som alle kan se sig selv i.
Den retning skaber du ikke ved at delagtiggøre dine medarbejdere i alle antagelser og perspektiver, der ligger bag strategien. Skab i stedet en stærk fortælling, der tegner et fremtidsbillede af virksomheden, som alle kan købe ind i, og som giver kompasretning i konkrete situationer.
Som mobiliserer og skaber energi, fordi medarbejderne inviteres med til at realisere målene. Det er desuden vigtigere at tale om den kultur, man ønsker, end om finansielle nøgletal.
Kulturen er afgørende for at danne rammerne for selvledelse. Målet er en kultur præget af åbenhed og transparens, hvor man ikke er bange for at tale om fejl eller det, der er gået galt. Men den opstår ikke af sig selv. Som øverste leder må du turde at italesætte dine egne fejl.
Samtidig må du gøre det gennemskueligt for alle, hvordan virksomheden performer – hvor I lykkes, og hvor det går mindre godt. Det er desuden vigtigt at indse, at yngre generationer måler succes på andre parametre, end du måske selv har gjort.
Hvor jeg som ung konsulent målte succes i forfremmelser og lønstigninger, prioriteres trivsel og udviklingsmuligheder nu i langt højere grad. Lønninger og titler er ikke irrelevante, men der er øget fokus på en professionel og menneskelig udvikling, som jeg ville ønske, var gældende, da jeg var ung.
Det fokus kræver løbende feedback og anerkendelse – og større nysgerrighed hos ledelsen. Jeg har selv lært mest af de situationer, hvor jeg har fejlet om leder. Min nysgerrighed er vigtigste egenskab, jeg forsøger at fastholde som leder – samt lysten og evnen til løbende at ændre måden jeg leder på.
