Debat: Hvem har ansvaret for kunstig intelligens i din virksomhed?

20170919-112848-4-1920x1281we.jpg
Virksomhedens øverste ledelse har ansvaret for, at AI bliver en kapacitet. Arkivfoto: Asger Ladefoged/Ritzau Scanpix
Opinion
Eksklusivt for kunder
28. jun 2020 KL.11:00

Blandt ledere er der stor enighed om, at brug af artificial intelligence (AI) kommer til at være en afgørende konkurrenceparameter i fremtiden for deres organisation. Men når ledere bliver spurgt om virksomhedens strategi vedrørende kunstig intelligens, er det typiske svar: “Jeg har ikke set den, men der må være nogen, der har lavet en”. Så, hvorfor den diskrepans mellem, hvad der er vigtigt og hvad, der eksekveres på? Og hvem skal tage ansvaret for at eksekvere?

AI bliver en abe, der sendes rundt i ledelsen indtil den lander i et halvhjertet og ikke særligt uddannet forsøg, som ikke viser nogen særlige resultater

Der er mange gode forklaringer på, hvorfor mennesker og organisationer ikke forandrer sig, selv, når de ved, at det er bedst for dem selv. Jeg er ikke ekspert på nogen af dem, og jeg vil heller ikke gøre mig klog på dem. En ting ved jeg dog med sikkerhed. Vi er ikke nået så langt med AI endnu, at det har en naturlig plads i organisationer. Kombineret med den meget lille forståelse af, hvad AI er og den magiske aura, AI har om sig, er resultatet ofte det samme. AI bliver en abe, der sendes rundt i ledelsen indtil den lander i et halvhjertet og ikke særligt uddannet forsøg, som ikke viser nogen særlige resultater. Og det er synd, når der nu er enighed om, at det er et vigtigt konkurrenceparameter.

Løsningen er, at kunstig intelligens indarbejdes som en kapacitet i organisationen, der fungerer som en støttefunktion. Og det er ledelsens samlede ansvar. Det er ikke så vigtigt, om AI lige bliver placeret i IT-afdelingen, strategiafdelingen eller måske endda får sin egen afdeling. Det vigtige er, at AI bliver placeret og bliver opfattet som en kapacitet på linje med f.eks. legal, finans, HR og marketing.

Ikke et mål i sig selv

Det afgørende her er, at AI bliver opfattet som en støttefunktion, som kan trækkes på, når det er nødvendigt. På den måde kan AI blive til det, AI skal være. Nemlig et værktøj, som kan bruges til at understøtte organisationens eksisterende strategi. Og dermed et værktøj, som bruges, når det er det bedste værktøj.

AI-kapacitet skal gøres intuitiv at gå til for medarbejderne, og det kræver uddannelse. Forhandler en medarbejder f.eks. en kontrakt med en kunde, ved han eller hun nok intuitivt, hvornår der skal spørges til råds hos legal-afdelingen. Men den intuition er ikke givet. Den er opbygget over tid, som en erfaring, der lagres i både organisationen og individet. Det samme skal gælde AI.

AI må heller ikke blive et mål i sig selv, som det desværre sker ind imellem. Det skal være et middel til at understøtte andre mål. Selvfølgeligt vil og skal der være en vekselvirkning mellem AI og den overordnede strategi, hvor AI kan påvirke strategien. Lige som man ser det med andre kapaciteter i organisationen. Finder finansfunktionen f.eks. en ny måde at funde projekter på eller salg finder en ny måde at nå ud til kunder, kan det være starten på en strategiændring i en organisation. Nye muligheder via AI bør ligeledes påvirke strategien, men ikke lede den. Organisationers AI-strategi bør altså være at gøre AI til en intuitiv og tilgængelig kapacitet. Det er selvfølgelig meget lettere sagt end gjort, men gøres skal det. Og hvordan gør man så det?

Det første skridt i processen er afmystificering. Lige nu er AI en uhåndgribelig størrelse for de de fleste. Derfor skal de problemer, der kan løses med AI, men også de udfordringer, det kommer med, være viden, der forankres i organisationen. På den måde bliver det intuitivt at bruge AI, når det skal bruges. Så løsningen på AI som en mystisk funktion må altså indeholde undervisning, indtil det bliver en normalitet.

Glem ikke de bløde værdier

Det andet vigtige strategiske skifte for organisationen er, at indføre en dataoperationsfunktion. Data skal prioriteres som et strategisk aktiv. Skal man først til at få styr på data, når man har et problem, man vil løse med AI, så bliver det et stort projekt inden man overhovedet er kommet i gang. Igen kan man sammenligne det med de generelle processer og retningslinjer man har i f.eks. sin legal-funktion. Jeg tror på, at det at have en dataoperationsfunktion med deciderede datamanagere, der har ansvaret for data på tværs af en organisation bliver en konkurrencefordel.

Til sidst skal det nævnes, at AI som kapacitet ikke må ses som en teknisk kapacitet alene. AI har både udfordringer og løsninger, som er overvejende menneskelige og skal løses med “bløde værdier” og god forandringsledelse, frem for kun kode og matematik. Så AI-kapaciteten skal indeholde evnen til at skabe en kultur i organisationen, som accepterer de nye facetter, AI bringer. Kapaciteten skal også være skarp på, hvornår der skal bygges selv og hvornår, der købes AI ude i byen.

Så, hvem skal have ansvaret? Det har den øverste ledelse. De har ansvaret for, at AI bliver en kapacitet. Det skal opnås ved, at der undervises i AI, der oprettes dataoperations og at en dedikeret enhed kan arbejde med AI på tværs af organisationen som en klassisk støttefunktion. Sæt i gang!



Står du over for udfordrende forandringer i din organisation? Børsens uddannelse i forandringsledelse kommer med et løfte om høj faglighed og bredt perspektiv. Læs mere om uddannelsen, her.