Debat: Har den klassiske trivselsundersøgelse aftjent sin værnepligt?

396761_16_9_large_246.jpg
Opinion
Eksklusivt for kunder
27. feb 2020 KL.15:00
De fleste virksomheder gennemfører årligt en undersøgelse af medarbejdernes trivsel. Indholdet varierer og spænder fra spørgsmål om engagement, motivation og jobtilfredshed til kompetenceudvikling, kommunikation og information samt relationen til kolleger og nærmeste leder.

Spørgsmål om krænkende adfærd har også fundet vejen til mange trivselsundersøgelser i dag. Fremgangsmåden er den samme: Medarbejderne udfylder et spørgeskema, og resultaterne samles i en rapport, som ledelsen og HR har ansvaret for at bære videre.

Spørger man medarbejderne, mener kun halvdelen, at der bliver fulgt godt op på trivselsundersøgelser, har DJØF påpeget. De lander i skuffen ovenpå bunken af tidligere undersøgelser.

I mit arbejde møder jeg virksomheder, som velmenende gennemfører trivselsundersøgelser år efter år, nogle mest fordi de skal. Heldigvis møder jeg også virksomheder, som er opmærksomme på, at trivselsundersøgelsen i sig selv ikke løser nogen problemer.

Den viser (i bedste fald) temperaturen på medarbejdernes trivsel på et givet tidspunkt, og typisk i ugerne op til undersøgelsen. Der er nogle faldgruber, som vedrører dels forberedelsen af undersøgelsen og dels den efterfølgende opfølgning og proces.

Håndteringen af både først- og sidstnævnte kan betyde, at trivselsundersøgelsen i bedste fald er spild af tid og i værste fald skaber usikkerhed, frustration og konflikter. Jeg vil fremhæve nogle vigtige problematikker, jeg møder i den forbindelse.

Personrettet kritik virker ikke

Ikke alle virksomheder investerer tid og ressourcer i at forberede medarbejderne på, hvilke overvejelser, man bør gøre sig forud for en trivselsundersøgelse. Har man gjort sig klart, om man kan og vil stå på mål for sin ris eller ros, og er man villig til at bidrage konstruktivt, når resultatet af undersøgelsen skal brydes ned i konkrete handlingsinitiativer? Er man bevidst om det medansvar, man har for både den individuelle og kollektive trivsel, og for processen efter undersøgelsen?

Om end det hedder sig, at trivselsundersøgelser er anonyme, er medarbejdere ofte usikre på, om det nu også er tilfældet. Mange frygter, at nærmeste leder kan genkende konkrete evalueringer med specifikke eksempler og holder sig derfor tilbage.

Det kan være af bekymring for, om det påvirker muligheden for forfremmelse eller størrelsen på den bonus, der ligger lige om hjørnet.

Omvendt ser jeg også eksempler på undersøgelser, hvor medarbejderne har ”fyret den af” med kritikken, f.eks. i relation til nærmeste leder. Det kan være berettiget, men når kritikken bliver personrettet, demoraliserende eller fordømmende, virker den ikke efter hensigten, og afsenderen vil ofte være blottet for selvindsigt og erkendelse af medansvar for den opståede situation.

Opfølgningsarbejdet nedprioriteres 

Eksperter har fremhævet, at måden, hvorpå vi taler om trivselsundersøgelser, er med til at nedprioritere opfølgningsarbejdet. Vi gør undersøgelsen til det primære, en stor, lækker sportsvogn, og opfølgningen til noget sekundært, en lille trailer, som (måske) spændes efter sportsvognen efterfølgende.

Når jeg bliver inddraget i opfølgningsprocesser for at udvikle og implementere konkrete trivselsforbedrende initiativer, oplever jeg fra tid til anden, hvordan ubevidst og ikke-konstruktiv adfærd projiceres over i f.eks. nærmeste leder via trivselsundersøgelsen.

Det omvendte gør sig også gældende. Når undersøgelsesresultatet er utilfredsstillende, fokuserer nogle ledere mere på, hvem i medarbejderstaben, som har påvirket resultatet i negativ retning, fremfor at være nysgerrig på årsagen til kritikken og på, hvordan den kan bidrage positivt og give anledning til nye processer og arbejdsgange.

Undersøgelsen trænger til et eftersyn

Et spørgsmål, jeg ofte bliver stillet; ”Hvordan oversætter vi undersøgelsesresultatet til konkrete handlingsinitiativer, som virker?”

Svaret er komplekst og afhænger af, hvordan undersøgelsen er tilrettelagt og gennemført, hvordan resultatet ser ud, og hvordan medarbejdere og ledere samarbejder og forholder sig til ”problemet”.

For at undgå at undersøgelsen bliver spild af tid, er der noget at hente ved at prioritere forberedelsen og invitere til, at man forholder sig nysgerrigt og undersøgende til egen adfærd og rolle og til, hvordan det påvirker samarbejdet og den kollektive trivsel.

Endvidere at italesætte og insistere på, at opfølgningsarbejdet er det vigtigste. Når det er sagt, kan det undre, at den klassiske trivselsundersøgelse endnu ikke har været genstand for et grundigt eftersyn.

Årsagerne til trivsel har ændret sig i takt med, at arbejdsmarkedet har ændret sig, hvilket kalder på en gentænkning af de gamle og traditionelle metoder. Måske har den klassiske trivselsundersøgelse aftjent sin værnepligt?