Lad os få en banalitet af vejen: Det er afgørende for enhver topleder og enhver virksomhed at være fremtidsorienteret. At tilpasse sig de skiftende omstændigheder, kan med Adam Bindslevs ord listes som nye krav i markedet, nye teknologier, ny lovgivning, nye kulturelle strømninger eller pludseligt opståede konkurrenter.
Ingen ønsker at dø som Kodak, der ikke så digitaliseringen. Dét er jo den klassiske case.
Men det er heller ikke godt at pejle i kaos. Det er spild af tid at løbe efter tilfældige buzzwords og spændende fremtidsforskere. Og det er decideret dumt at smide alle de æg, man har i hånden, for at gribe nogle nye, der måske ikke engang er værd at gribe.
Eksempel: Forestillingen om millennials, der angiveligt er helt anderledes end alle andre generationer, ikke sandt? Nej, faktisk ikke. De er tendentielt mere reflekterede, men de værdsætter også de samme ting i arbejdslivet som generationerne før dem.
Man kan fortsætte listen: Disruption, blockchain, AI, woke, diversitet, etik, bæredygtighed, klima, biodiversitet, geopolitik, Ukraine og Kina. Der er mange vigtige sager – men hvilke er forretningsrelevante, og hvilke handler mest om, hvad man nu privat finder interessant?
Prioriteringen kan være svær for os alle sammen. Men prisen er høj: I en verden af buzzwords spildes der i dag rigtigt mange ressourcer på at pejle forkert.
Bestyrelsen eller direktionen har fået en idé, og straks skal hele virksomheden forholde sig til både den store fusion og alle mulige løbende omstruktureringer. Nye organisationsdiagrammer, nye chefer, nye punkter at måle på.
Så hvordan undgår man de to faldgruber? På den ene side at undgå de mange buzzwords. På den anden side at tilpasse sig til og måske endda være markedsleder i de reelle markeds- og samfundsforandringer.
Jeg vil anbefale en mere strategisk optik på prioritering af megatrends. Den findes i flere formater, og et godt eksempel er f.eks. “look around corners” fra Bain Futures, der omfatter helt konventionelle aspekter, såsom at systematisere datakilder over tendenser, at bruge flere forskellige datakilder, både tekniske og humanistiske videnskaber etc.
Der er tale om tre klassiske skridt, som vi alle med fordel kan bruge, nærmest sund fornuft:
At arbejde komparativt – har dette fænomen optrådt andre steder, i andre brancher? At konfrontere myter – er der her i virkeligheden tale om rene buzzwords? At undgå ekkokamre – husk det eksterne og anderledes perspektiv.
Det komparative er første skridt. I situationer, hvor vi har begrænset viden, er komparative analyser rigtigt nyttige. Måske er der erfaringer i f.eks. energisektoren – i forhold til miljøregulering – der nogle år efter kommer til farma? Og så fremdeles.
Dernæst konfronterer man myterne. Når vi betragter en postuleret “megatrend” er det helt afgørende at zoome ind på datamaterialet og de implicitte antagelser bag det. Ofte er disse antagelser så simple som lineære fremskrivninger af en overfladisk, aktuel tendens.
Urbaniseringen er et godt eksempel. Alene et opgør med denne ene myte har i sagens natur dybtgående konsekvenser for alt fra detailhandel og restauranter, til fast ejendom og industriproduktion.
Og endelig: Undgå ekkokamrene. Det afgørende er her, enkelt sagt, at udvikle en outsiders perspektiv. Også i Danmark ligner de fleste topledere hinanden.
Alene det at finde andre ledertyper, andre måder at tænke på, vil give et bredere perspektiv og hjælpe med et mere dækkende billede af fremtiden.
Det er naturligvis nødvendigt for virksomheder at tilpasse sig til de skiftende omstændigheder. Men de tre ovenstående logikker repræsenterer nogle indsigter, der fremmer en mere kritisk, åben tilgang til den automatiske omfavnelse af ethvert nyt buzzword.
Herefter følger de næste skridt, når vi kender de relevante forandringer: Hvordan forholder vi os til dem? De strategiske forandringsprocesser i organisationen, produktporteføljen, markedsføringen.
Dét hedder nu som altid – ledelse.
