Langt de fleste bestyrelsesmedlemmer er overbeviste om, at de skaber værdi, mens direktionerne er langt mindre sikre. Det er ikke blot en fornemmelse.
I PwC’s Annual Corporate Directors Survey vurderer omkring 80 pct. af bestyrelsesmedlemmerne, at de bidrager væsentligt til værdiskabelsen, mens kun omkring 20 pct. af direktionerne deler den opfattelse.
Andre internationale undersøgelser peger i samme retning. Også CEO’er har et højt syn på egen præstation; ifølge en undersøgelse af Park, Hirshleifer & Teoh vurderer omkring 75 pct., at de tilhører top 25 pct.
Der er altså et klart perceptionsgab, som burde få bestyrelsesmedlemmer til at stille sig selv nogle alvorlige spørgsmål. Der er især fire spørgsmål, som ethvert bestyrelsesmedlem kan beslutte at stille sig selv, og besvare ærligt.
Bestyrelsens vigtigste bidrag til værdiskabelse er ikke kun at ansætte den rigtige CEO, men aktivt at bidrage til, at vedkommende lykkes
Inden vi når dertil, er det værd at fastholde en grundlæggende præmis: Bestyrelsen bærer det ultimative ansvar for virksomhedens resultater, værdiskabelse, ledelse og omdømme, fordi den ansætter direktionen.
Det første spørgsmål, som et bestyrelsesmedlem kan stille sig selv, er: hvad kan jeg gøre for at støtte CEO’en i at få succes, både nu og på længere sigt? Bestyrelsens vigtigste bidrag til værdiskabelse er ikke kun at ansætte den rigtige CEO, men aktivt at bidrage til, at vedkommende lykkes.
Det kræver klare forventninger, løbende dialog og modet til at udfordre på en måde, der styrker frem for at svække.
Kvalificeret sparring
Støtte handler om at være en kvalificeret sparringspartner og om at sikre, at CEO’en ikke står alene med de svære beslutninger. Det gælder også spørgsmål om kultur og arbejdsklima, som sjældent kan håndteres gennem rapportering alene. Samtidig indebærer reel støtte, at eventuelle ledelsesproblemer adresseres tidligt; hvis det rette match ikke længere er der, må bestyrelsen handle i tide.
Helt aktuelt har medierne berettet om dårligt arbejdsklima i nogle højt profilerede virksomheder med dårligt omdømme til følge. Stress, mistrivsel og sygefravær har betydelige menneskelige og økonomiske konsekvenser, og samtidig er de ofte vanskelige at få øje på fra bestyrelseslokalet. Det gør dem ikke mindre vigtige, tværtimod. Det er ikke blot et operationelt forhold, men et overordnet ledelsesansvar. Hvor var bestyrelsen?
Det andet spørgsmål følger naturligt: har vi en klar strategi, som lever i organisationen, og ikke kun i bestyrelseslokalet? Mange strategier er overbevisende som flotte præsentationer, men ikke kendt, forstået og forankret i organisationen, som skal eksekvere den.
En strategi, der i for høj grad er bundet op på CEO’ens person, er skrøbelig, fordi den risikerer at ændre sig, når CEO’en forlader virksomheden. Bestyrelsens rolle er ikke at formulere strategien, men at sikre, at den er klar, robust og dybt forankret i organisationen, og følge, hvordan virksomheden drives i praksis. Strategi skaber først værdi, når den omsættes til handling og leverer resultater uden at slide organisationen ned.
Det tredje spørgsmål er mindre behageligt: stiller jeg de spørgsmål, der reelt gør direktionen bedre – og gør jeg det på den rigtige måde? Bestyrelser skaber ikke værdi ved at give svar, men ved at stille spørgsmål, der skærper dømmekraften og forbedrer beslutningerne. Effekten afhænger ikke kun af, hvad der spørges om, men også af hvordan.
Stil spørgsmål
Det gælder især i forhold til områder, der er svære at måle, som kultur, trivsel og ledelseskvalitet. Her kræver det særlig opmærksomhed at stille spørgsmål, der åbner for refleksion frem for at lukke den ned. Når det lykkes, styrkes ledelsen; når det ikke gør, risikerer problemer at forblive usynlige, indtil de bliver offentlige.
Den ubehagelige sandhed er, at bestyrelser sjældent fejler på grund af manglende kompetencer eller engagement, men fordi de overvurderer deres egen betydning
Det fjerde spørgsmål retter blikket indad: viser vores bestyrelsesevalueringer, at vi skaber værdi set fra direktionens perspektiv? Her ligger problemet. Evalueringer fokuserer ofte på processer – dagsordener, materiale og mødeform, men ikke på reel effekt. Når et flertal af bestyrelsen mener, de skaber værdi, mens direktionen ikke gør, burde det fremgå.
Det gør det sjældent. Dermed bekræfter evalueringen ofte bestyrelsens egen opfattelse frem for dens faktiske bidrag. Det afgørende er, om direktionen oplever, at bestyrelsen styrker ledelse, retning og beslutninger. At flere bestyrelsesmedlemmer begynder at stille spørgsmål om bestyrelsens effekt, og peger endda på, at ét eller flere medlemmer ikke reelt bidrager, er derfor et sundt tegn. Værdiskabelse begynder ikke med svar, men med de rigtige spørgsmål.
Ubehagelig sandhed
Hvis vi tager vores ansvar alvorligt, kan vi ikke undgå dette spørgsmål, og vi kan heller ikke besvare det alene. Den ubehagelige sandhed er, at bestyrelser sjældent fejler på grund af manglende kompetencer eller engagement, men fordi de overvurderer deres egen betydning. De ser aktivitet og involvering som værende værdiskabende.
De fire spørgsmål er ikke komplicerede, men de er krævende, fordi de flytter fokus fra, hvad “bestyrelsen” gør, til hvad det enkelte medlem faktisk bidrager med, også når det gælder virksomhedens resultater, omdømme og arbejdsklima.
Det er her, værdiskabelsen begynder. Måske er det vigtigste spørgsmål i virkeligheden dette: Hvornår stillede jeg sidst mig selv disse fire spørgsmål, og svarede ærligt?
