For snart otte måneder siden ændrede det danske samfund sig markant. Selvom vi gerne ville have været corona foruden, har krisen også vist, hvor omstillingsparate vi rent faktisk er i vores virksomheder og som samfund. Denne omstillingsparathed har utvivlsomt været medvirkende til, at mange danske virksomheder har klaret sig bedre igennem krisen, end vi frygtede, da statsministeren lukkede landet ned.
Faktum er, at det danske C25-aktieindeks er steget 23 pct. siden årsskiftet og 50 pct. siden 23. marts, hvor aktiekurserne i Danmark ramte bunden. Tilsvarende har der over de seneste uger været positive meldinger fra ledelserne i en række danske virksomheder om bedre performance end forventet.
Det er lidt af et paradoks, at vores toneangivende aktieindeks stiger markant midt i århundredets krise. På et tidspunkt hvor Europas bnp står til at falde 7,5 pct., hvis man spørger OECD. Hvordan kan det overhovedet lade sig gøre?
Når vi taler med topledere på tværs af brancher i Danmark, er der gode grunde hertil. Den kortsigtede påvirkning i form af positiv vækst på bundlinjen og den massive “billige” likviditet, som skal placeres, er årsager. Men ved indgangen til en ny tidsalder er der noget, som er langt mere interessant.
Digitaliseringen er accelereret, bæredygtighed fylder mere, og behovet for at transformere er større end nogensinde før. I forlængelse heraf er måden, hvorpå topledelser træffer beslutninger, blevet mere agil og beslutningskraftig. Disse megatrends eksisterede allerede, før pandemien ramte, men i stedet for at blive sat på hold – som man kunne forvente i en krisetid – er de accelereret. Lad os se nærmere på hvordan.
En undersøgelse blandt 140 topchefer foretaget af Fortune og Deloitte viser, at 77 pct. af topcheferne er enige i, at krisen har accelereret den digitale udvikling markant. Evnen til at omstille sin forretningsmodel ved brug af teknologi bliver afgørende for at vinde konkurrencekraft på kort og lang sigt.
“Ledelserne,
der viser vejen,
bør besidde tre vigtige karakteristika: robusthed, agilitet og optimisme
Dette er egentligt ikke nyt – det nye er hastigheden, hvormed denne omstilling forventes at ske. Det intensiverede fokus på teknologi er ligeledes baggrunden for, at de fem mest værdifulde amerikanske selskaber er teknologigiganterne Apple, Microsoft, Amazon, Facebook og Alphabet (Google).
Disse fem selskabers markedsværdi er steget markant og udgør nu mere end 20 pct. af værdien af samtlige selskaber i det amerikanske S&P 500-aktieindeks.
Bæredygtighed har nu for alvor bevæget sig fra at være et compliance-spørgsmål til at være et centralt element i virksomhedernes strategiske planlægnings- og beslutningsprocesser. Det skyldes en række faktorer – bl.a. at investorerne fremadrettet skal forholde sig til bæredygtighed på lige fod med økonomi, at forbrugerne stemmer med fødderne, og at medarbejderne ønsker et klart formål fra virksomhederne, som også motiverer et stærkt samfundsansvar.
Bæredygtighedsdagsordenen bliver potentielt afgørende for at kunne tiltrække kapital, medarbejdere og kunder. Dette betyder, at vi som virksomhedsledere skal forholde os til, hvorledes vi løbende måler bæredygtighedsaftrykket og træffer beslutninger, hvor bæredygtighed er en naturlig del af processen.
Historisk har mange virksomheders styringsmodel været relativt statisk. Mere agile styringsmodeller har været undervejs, men under pandemien er de blevet et “need-to-have”. Sigtbarheden er begrænset, og det er vanskeligt at navigere, når destinationen er ukendt. Så hvordan gør man virksomhederne mere agile?
Det kræver et mindset-skifte, hvor vi i langt større grad skal benytte forskellige datapunkter, der samlet set kan gøre os klogere på, hvad fremtiden vil bringe frem for at basere vores beslutninger på historiske resultater. Vi skal bevæge os fra at forudsige, HVAD der kommer til at ske, til i stedet at fokusere på, HVORDAN vi skal navigere. Det gør vi bl.a. ved at opstille de mest sandsynlige scenarier og agere derefter – og være parat til at skifte retning, hvis det bliver påkrævet.
Der er ingen tvivl om, at de forandringer, virksomheder står overfor ved indgangen til en ny tidsalder, er markant større, end vi har set historisk. Det betyder – sammen med ambitionen om at gennemføre forandringerne på kort tid – at virksomhedernes evne til at forankre disse forandringer i organisationen bliver altafgørende.
Der ligger konkurrencekraften. Og ledelserne, der viser vejen, bør besidde tre vigtige karakteristika: robusthed, agilitet og optimisme. Har vi det, er der håb forude.
De seneste otte måneder har heldigvis vist os, at vi alle besidder en eminent evne til at forandre os – især når det virkelig gælder.
