Skrevet af: Bente Stallknecht,
Da jeg for godt halvandet år siden kom i betragtning til stillingen som sundhedsdekan på Københavns Universitet, var et af mine krav, at der skulle øremærkes flere penge til den grønne omstilling på fakultetet. Heldigvis var Københavns Universitets rektor enig. Nu har jeg været dekan i over et år, og budgetrammen til bæredygtig omstilling på fakultetet er hævet. Præcis som den burde på alle offentlige institutioner.
At pengene er blevet flere, betyder dog ikke, at vi nu er rykket helt i top på samtlige parametre. Grøn omstilling er en omfangsrig proces, der kræver, at vi opbygger en fælles forståelse og en stærk vilje til at handle.
Derfor arbejder vi på, at bæredygtighed bliver en integreret del af organisationens dna. Det kræver en bred deltagelse og opbakning fra alle niveauer, lige fra laborant og HR-konsulent til professor og topleder. Svaret på spørgsmålet om, hvordan man driver den grønne omstilling i en stor organisation, vil altid være komplekst, men tre ting står nu klart for mig.
For det første skal arbejdet med grøn omstilling ikke være noget, som de passionerede medarbejdere laver ved siden af deres “rigtige arbejde”. Arbejdet skal prioriteres, og der skal afsættes ressourcer til at drive de grønne projekter.
Bæredygtighed bliver ikke inkorporeret i de studerendes pensum af sig selv, ressourceforbruget sænkes ikke uden en indsats, og medarbejdere opkvalificeres ikke uden efteruddannelse. Hvis det skal gøres helt, kan det ikke løses halvt.
Hos os betyder det, at vi nu har fået et lille team af medarbejdere, der ikke laver andet end at udvikle, eksekvere og koordinere bæredygtighedsinitiativer på tværs af organisationen. De styrer processerne og involverer løbende resten af organisationen i deres arbejde.
Så afsæt ressourcer, hvis du vil i mål. Og med ressourcer mener jeg både midler til initiativer og medarbejdere, der kan holde fast, drive og sikre fremdrift.
Det er ikke kun med til at sænke klimaaftrykket, men kan også være med til at skabe motivation i resten af organisationen, styrke rekrutteringspotentialet og give god energi, når du og organisationen høster frugterne af initiativerne.
Min anden refleksion er ikke et botanikertip, men derimod en vigtig pointe, hvis man vil bevare de passionerede medarbejderes drive. Det går nemlig på, at græsrødderne skal vandes oppefra. Ledere bør støtte de medarbejderdrevne initiativer – også selvom de tager tid fra kerneforretningen.
På vores eget fakultet opstod f.eks. idéen om en grøn certificeringsordning til forskningslaboratorierne ud af en af vores græsrodsforeninger. Først indgik et par frivillige ildsjæle og ét forskningslaboratorie, men da projektet blev vandet oppefra – og blev tilført både tid og penge – begyndte det at gå stærkt.
I dag beskæftiger ordningen to medarbejdere og omfatter mere end 1700 laboratorieansatte. Resultatet er et markant lavere energiforbrug, bedre indkøb og en klar bevidsthed om, at summen af de små ting giver en samlet stor værdi.
Græsrødderne er gode igangsættere – og det skal de belønnes og anerkendes for. Derfor er det som leder vigtigt at være nysgerrig på deres arbejde, tjekke ind og spørge, hvordan du kan hjælpe dem med at drive deres projekter fremad.
Ofte vil der, som vi har oplevet flere gange, komme gode ting ud af at sætte dem i kontakt med kræfter, der kan accelerere deres arbejde. Så brug gerne din position til at bygge bro for dem og tale dem ind i andre sammenhænge – både internt og eksternt.
Sidst men ikke mindst står det klar for mig, at ledelsen skal gå forrest og agere som det gode eksempel. Alle ved, at intet føles så demotiverende, som hvis din leder ikke støtter op om vigtige dagsordener – og det er underordnet, om det drejer sig om bæredygtighed, inklusion eller noget helt tredje.
For mit eget vedkommende har det bl.a. betydet, at jeg for nylig måtte rydde ud i mine egne forskningsfrysere. For når vi beder folk om at afrime deres frysere og justere temperaturen for at spare kWh i elregnskabet, så duer det ikke, hvis dekanens fryser står tilbage som et eksempel på, at nogle skal, mens andre kan slippe. Man skal gøre, som man siger, og sige, hvad man gør.
For at vi kan mindske konsekvenserne af klimakrisen, skal vi turde træffe de ubekvemme valg. Så vi må indstille os på, at det ikke bliver uden afsavn, hvis vi vil lykkes med de nødvendige løsninger.
Derfor er det også vigtigt, at hele ledelseslaget bakker op, når vi træffer upopulære beslutninger om at begrænse flyrejser, dele laboratorieudstyret med naboen og bo på færre kvadratmeter frem for at bygge nyt.
Vi er endnu ikke i mål med, at bæredygtighed er en del af vores organisations dna. Men vi arbejder målrettet på at inddrage alle i den grønne omstilling, og vi er villige til at kaste både tid og ressourcer afsted, så vi sammen kan tage de nødvendige skridt i en bæredygtig retning.
Og det er det, jeg mener, der skal til for at skabe en kulturændring. Løsningerne kommer ikke til os, dem skal vi skabe selv.
Det kræver, som jeg har nævnt: Dedikerede ressourcer, ledelsesopbakning og modet til at træffe svære beslutninger.
