Dansker til tops i flyselskab midt under coronakrisen: “Du skal hele tiden være klar til lidt af hvert. Men dét her er fuldstændig uden for vores kontrol”

Der er dem, der knækker halsen på en krise. De går nedenom og hjem. Lukker og slukker. Og så er der dem, der siger som Johan Bisgaard Larsen:

“Der findes ikke noget bedre end en krise, hvor du næsten må starte from scratch og bygge det hele op fra bunden igen.”

En bemærkelsesværdig udmelding, og især set i lyset af, at den kommer fra en mand, der om nogen må siges at stå midt i krisens epicenter.

Johan Bisgaard Larsen er øverste chef for flyselskabet Norwegians globale salg og marketingaktiviteter og siden 1. september den højest placerede dansker i selskabets organisation foruden bestyrelsesformand Niels Smedegaard.

Johan Bisgaard Larsen har været del af Norwegian i over 11 år – han var den første medarbejder på kontoret i Danmark – og har oplevet samtlige op- og ikke mindst nedture på nærmeste hold. Alligevel har han aldrig oplevet noget, der bare tilnærmelsesvis minder om den situation, Norwegian og hele flybranchen befinder sig i netop nu.

“Coronakrisen er unik i den forstand, at vi aldrig har prøvet noget, der minder om det. Og du skal tænke på, at luftfart i forvejen er en ekstrem, dynamisk branche, der er præget af stor usikkerhed og turbulens, og hvor du hele tiden skal være klar til lidt af hvert. Men dét her er fuldstændig uden for vores kontrol,” siger Johan Bisgaard Larsen, der har sagt ja til at fortælle om den rejse, han har været på, siden han i 2009 blev del af en branche, han absolut intet kendte til på forhånd.

“Til min første jobsamtale fik jeg dog at vide, at det var en stor fordel, for i Norwegian vil man gøre tingene anderledes. Og det stod meget hurtigt klart.”

Johan Bisgaard Larsen var færdig med mobilbranchen, da han søgte over i luftfartsindustrien Han havde netop forladt Motorola og teleselskabet 3, da han igen gik på jobjagt. Men finanskrisen havde sat sine tydelige spor, og i 2009 havde selv de store C25-selskaber endnu begrænsede marketingbudgetter, for tiden var ikke til store kampagner og reklamefremstød, vurderede man.

“Jeg har det jo sådan, at man aldrig må spilde en krise, men uanset marketingbudgettets størrelse bør man se på muligheder og kigge på sig selv og spørge, hvad det er, man kan opnå i sådan en situation frem for kun at se begrænsninger. Dem var der virkelig mange af i de store virksomheder, jeg var til samtale hos. Jeg fik faktisk lidt fornemmelsen af, at jeg som mulig jobkandidat ikke skulle være så fremme i skoene, så det blev ikke den vej, jeg skulle,” siger Johan Bisgaard Larsen, der gennem sit netværk hørte om jobbet som marketing manager i lavprisselskabet Norwegian.

“Jeg vil ærligt sige, at det eneste, jeg kendte til Norwegian i forvejen, var en flyrejse til Prag, hvor de endda havde formået at miste min kuffert,” siger Johan Bisgaard Larsen, der valgte at sende en ansøgning og kort efter kom til samtale hos Daniel Skejldam, den nuværende ceo i rederiet Hurtigruten, men som dengang var cco og øverst kommercielt ansvarlig hos Norwegian.

“Der var en god kemi mellem os, og efter samtalen så Daniel bare på mig og sagde:

“Fyld flyene, Johan. Vi ses i Oslo hver tirsdag.”

Det var min brief.

“Du finder ud af det. Her er budgettet. Vi ses.”

Den form for frihed under ansvar var virkelig noget, der tiltalte mig, og det var jo den fedeste jobbeskrivelse: “Fyld flyene!” Det var alt for spændende at sige nej til, og siden da har jeg stort set været i Oslo hver eneste tirsdag.”

Opstarten var langt fra fascinerende. Og hvis han havde gjort sig tanker om en branche fuld af farver og spændende flyrejser kloden rundt, måtte han tro om, for her sad han nu ene mand ude i et øde kontor i Kastrup og gloede direkte ind i væggen på et p-hus. Velkommen til virkeligheden.

“Jeg var ikke bare Norwegians første, men også eneste ansatte på kontoret i Danmark, og det varede seks måneder, før der kom en salgschef, der fik til opgave at stå for selve corporate-delen – altså salg til erhvervskunder og rejsebureauer – men så gik det også stærkt. Rigtig stærkt,” husker Johan Bisgaard Larsen.

Det norske lavprisselskab var startet op i Danmark i kølvandet på konkurrenten Sterlings konkurs, og i første omgang satsede man primært på de nordiske ruter. Men allerede fra sommeren 2009 var der 28 internationale ruter ud af landet.

“Der var virkelig stor efterspørgsel efter vores produkt. Danskerne var vilde med lavprisbilletter og den fleksibilitet, som vi tilbød. Nu kan det godt være, jeg overdriver en smule, men dengang solgte alle de store spillere jo stadig ugerejser til Mallorca, hvor vi gik ind og sagde, at man bare kunne nøjes med tre-fire dage, hvis det passede bedre. På den måde var branchen stadig meget traditionel og er det på nogle områder endnu i dag,” fortæller Johan Bisgaard Larsen, der næsten ikke kan komme i tanker om en mere konservativ branche end netop flybranchen.

“Det er en sektor domineret af gamle og traditionelle flyselskaber, som i mange år har solgt det samme produkt og overhovedet ikke været innovative. Folk rejser meget mere og på andre måder end før, men produktet har ikke tilpasset sig folks behov. Jeg siger ikke, at vi alene har revolutioneret branchen, men vi har gjort det på nogle andre præmisser og parametre.”

“

Jeg fik faktisk lidt fornemmelsen af, at jeg som mulig jobkandidat ikke skulle være så fremme i skoene

Johan Bisgaard Larsen, senior vice president, Norwegian

Johan Bisgaard Larsen nævner indenrigsflyvning som et eksempel på, hvordan Norwegian har været med til at forandre og demokratisere rejsevanerne i Danmark.

“Før vi gik ind på ruten mellem Aalborg og København, var der kun SAS, der fløj, og det betød, at de kunne tage 3000 kr. for en billet. Da vi kom til, åbnede der helt nye muligheder, og aalborgenserne kunne nu flyve over til København, besøge Tivoli og rejse hjem igen samme aften uden at blive ruineret. Vi kom med et produkt, der meget hurtigt blev efterspurgt, og det var en strategi, der virkede overalt, hvor vi kom frem. Vi placerede os konsekvent op imod de store, etablerede flyselskaber, og det er her, vores businesscase nok er allerbedst,” vurderer Johan Bisgaard Larsen, der tilskriver en stor del af succesen til Norwegians stifter, piloten og erhvervsmanden Bjørn Kjos.

“Første gang, jeg møder Bjørn, er et par uger efter min tiltræden. Det er ude på gangen oppe på hovedkontoret i Oslo, og jeg husker det som noget helt outstanding,” siger Johan Bisgaard Larsen og griner.

“Bjørn siger bare til mig:

“Hey Johan, du er vores nye mand i Danmark. Vi måste gøre et verdensbrand …”

Lige der er jeg fuldstændig starstruck, men jeg er også fuldstændig hooked, for her er en mand, der vil skabe et globalt brand og en verdensomspændende virksomhed. Jeg tænker inden i mig selv, hvor mange mennesker, jeg mon kommer til at møde i mit liv, som kan give mig sådan en chance? Det er også derfor, medierne skriver om Bjørn, som de gør, for han taler helt åbent om sine ambitioner, og alle tror, manden er gal. Men Bjørn ser muligheder, og det er ham, der får selskabet til at vokse og blive stort.”

Det er da også Bjørn Kjos selv, der står frem, da han i 2012 offentliggør en af verdenshistoriens største, enkeltstående flyordrer med Norwegians køb af ikke færre end 212 fly.

Det er 100 Airbus A320neo-fly samt 122 Boeing-fly, hvoraf 100 er nye Boeing 737 MAX 8-modeller, og det er et valg, der fremover kommer til at skabe store problemer for selskabet.

“Men det er selve den ordre, der får mig til at forstå omfanget af den opgave, jeg har påtaget mig. Det er her, det går op for mig, hvor stort Norwegian vil blive, og da jeg ser på tidslinjen over leveringer af nye fly going forward, er det helt enormt. Hver eneste dag, jeg møder på arbejde i perioden fra 2015 til 2018 skal jeg stort set sælge mellem 25-35 pct. flere flysæder end året før. Det er helt vildt, men også fantastisk, for vi oplever en enorm efterspørgsel og et produkt, som passer perfekt ind i markedet. Det er vækst, vækst, vækst,” siger Johan Bisgaard Larsen, der over en årrække løbende skifter titel og får nye ansvarsområder, men det er nu ikke noget, der er sat i system.

Sådan fungerer det ikke i en opstartsvirksomhed som Norwegian, fortæller han.

“Nej, det er meget mere ad hoc og ofte sådan noget med:

“Hov, Johan. Vi åbner i Tyskland. Du er den, der sidder nærmest, så kan du ikke lige tage dig af det?”

Den spontane tilgang er lige mig og egentlig frihed i sin essens. Men det er også sådan, at hvis jeg ikke fremviser gode tal hver eneste tirsdag, når jeg er til møder i Oslo, så får jeg det også at vide. Heldigvis har vi et produkt, som er second to none, og det er fedt at opleve, hvordan vi bliver modtaget ude på de nye markeder.”

Mindre sjovt er det, da Norwegian i 2013 begynder at flyve med den nye og meget omtalte flytype, Boeing 787 Dreamliner, der udvikler sig til noget nær et mareridt for flyselskabet.

Dreamlineren er lanceret som fremtidens flytype, og Norwegian gør et stort nummer ud af, at man kan flyve med klodens mest miljørigtige jetfly, når man skal over Atlanten, men sådan går det ikke altid, for Dreamlineren har i begyndelsen store tekniske problemer, og ofte må man internt i Norwegian vælge mellem pest eller kolera.

“Dreamlineren lever ikke op til vores forventninger, for det viser sig, at flyet skal til service og eftersyn flere gange om året, simpelthen fordi det er påkrævet af myndighederne. Tænk hvis man køber en ny bil og bliver bedt om at køre den på værksted flere gange om året. Så er det klart, man bliver skuffet. Og den situation udvikler sig desværre,” husker Johan Bisgaard Larsen, der må forholde sig til kritik af selskabet, da man flere gange vælger at indsætte ældre reservefly som erstatning for de uheldsramte Dreamlinere.

“

Jeg tænker inden i mig selv, hvor mange mennesker, jeg mon kommer til at møde i mit liv, som kan give mig sådan en chance?

Johan Bisgaard Larsen, senior vice president, Norwegian

“Vi står i Norwegian i et dilemma: Vil vi hellere aflyse folks rejse end sende dem af sted med et alternativt fly? Vi vælger den sidste løsning for at imødekomme folks behov og tro mig: Det er ikke en billig løsning at leje et reservefly med kort varsel. Det koster os mange penge, men vi ønsker, at Norwegian skal være et selskab, man kan stole på, og derfor gør vi alt, hvad der står i vores magt for at få folk fragtet derhen, hvortil de har købt billet,” siger Johan Bisgaard Larsen, der igen står ansigt til ansigt med tekniske udfordringer, da Boeings nye flytype, 737 MAX 8, også får problemer og i 2019 får totalt flyveforbud. Norwegian må sætte samtlige 18 af deres fly af MAX-typen på jorden.

“Det betyder, at vi har solgt billetter til en lang række fly, som vi ikke længere har til rådighed, fordi de står stille på jorden. Vi må igen ud og leje fly for at råde bod på situationen, og det er en streg i regningen,” forklarer Johan Bisgaard Larsen og påpeger, at de tekniske udfordringer med de to forskellige flytyper gør det svært at drive en rentabel forretning.

“Dertil kommer, at vi over en periode var højt gearet rent finansielt, og vi må derfor ud i en større reorganisering af virksomheden og hele vores måde at drive forretning på.”

Allerede i begyndelsen af 2019 skriver flere medier dog, at de økonomiske udfordringer i Norwegian nu er så store, at selskabet reelt kæmper for livet. Ledelsen lancerer en økonomisk redningsplan, der skal rette fokus fra vækst og over på profit. I kulisserne arbejdes der samtidig med en ny struktur, der skal optimere processerne internt i virksomheden.

“Som organisation bliver vi nødt til at gå igennem, hvordan vi agerer som virksomhed, og i den forbindelse professionaliserer vi også en masse led,” fortæller Johan Bisgaard Larsen, der i 2019 er ansvarlig for online salg og marketing i Europa.

“Jeg opfatter situationen som alvorlig, men ikke som en decideret krise, for vi er vant til at leve i en meget omskiftelig branche, hvor der hele tiden skal skæres til og optimeres. Jeg ser de tiltag som en professionalisering af virksomheden, der i mange år har haft fokus på vækst. Nu vender vi så blikket mod profit, og det ændrer selvfølgelig måden, vi driver selskabet på,” siger Johan Bisgaard Larsen, der inden for sit ansvarsområde forsøger at effektivisere det, der effektiviseres kan.

“Vi er alle klar over, at det er seriøst, og derfor tager vi arbejdshandskerne på, for vi skal fremover først og fremmest tjene penge,” siger han.

I sommeren vælger Norwegians grundlægger og mangeårige ceo, Bjørn Kjos, at forlade selskabet, og 1. januar 2020 kommer der en ny mand i spidsen. Han hedder Jacob Schram, og som topchef bliver han hurtigt meget synlig internt i virksomheden, og der kommer fornyet liv og initiativ, fortæller Johan Bisgaard Larsen.

“Jacob Schram kommer med en masse ny energi, og det er virkelig inspirerende. Han er ikke en ny Bjørn Kjos, for det er der ingen, der er, men han passer godt ind i selskabet, og jeg oplever, at der er en god overgang til den nye topchef.”

“

Til sidst er vi der, hvor der kun er syv fly tilbage, der flyver på en række vitale indenrigsruter i Norge.Alle andre fly er sat på jorden. Nu er vi helt i knæ

Johan Bisgaard Larsen, senior vice president, Norwegian

Jacob Schram får dog ikke lang tid i rollen, før han står over for den mest omfattende krise nogensinde i Norwegians historie.

I midten af marts lukker stort set hele Europa ned som følge af truslen fra coronavirus, og som noget af det første, besluttes det at igangsætte en total nedlukning af alle Norwegians aktiviteter.

“Vi får besked om, at selskabet mere eller mindre skal gå i dvale og lukke ned på et eksistensminimum. Det er ikke bare noget, man bare gør overnight, for vi har en masse fly ude i programmet og rundt omkring i hele verden. Det er en kæmpe operation, og vi har forpligtigelse til at bringe folk hjem fra de lande, de nu befinder sig i,” fortæller Johan Bisgaard Larsen om de tre uger, hvor Norwegian lukker ned over hele kloden.

“Til sidst er vi der, hvor der kun er syv fly tilbage, der flyver på en række vitale indenrigsruter i Norge. Alle andre fly er sat på jorden. Nu er vi helt i knæ,” erkender Johan Bisgaard Larsen.

“I den situation vælger jeg at øge kommunikationen med mine nærmeste medarbejdere, og jeg holder ugentlige statusmøder – uanset om der er noget at kommunikere eller ej. Der handler om at samle holdet og forsøge at udpege en klar retning og nogle mål, selvom det er en meget svær øvelse,” siger han.

Som følge af de udfordringer, Covid-19 pålægger flysektoren og folks rejselyst generelt, vælger ledelsen i Norwegian i marts at hjemsende 7300 medarbejdere, og i slutningen af april præsenteres igen en ny redningsplan. Denne gang forlyder det, at Norwegian ikke vil flyve fra Danmark mere i resten af 2020, men først fra påsken 2021.

“Vi forsøger altid at kommunikere klart og tydeligt, men lige her får overskriften i medierne nok en lidt skæv overskrift, som ikke er dækkende. For jo, vi indstiller flyvningen i Danmark, men vi siger også, at vi vil genoptage den, såfremt situationen ændrer sig, og vi igen oplever efterspørgsel. Den information når ikke hele vejen ud.”

Da det bliver sommer, ser det ud til, at coronavirus endelig har sluppet sit tag i Europa, og flere lande igangsætter en langsom genåbning. Det gælder også for flytrafikken, og fra juni er der igen fly fra Norwegian, der letter fra Københavns Lufthavn.

“Vi tilbyder flyrejser til flere af de store byer rundt om i Europa, ligesom vi har de klassiske feriedestinationer på programmet, men vi lever på myndighedernes og restriktionernes nåde, og de ændrer sig uden varsel. Så må man gerne rejse til Italien, og så må man ikke. Vi oplever i høj grad et svigt fra EU’s side, da man ikke formår at lave et samlet regelsæt, der redegør for, hvordan EU-borgere må rejse,” siger Johan Bisgaard Larsen, der finder det “utroligt svært at navigere i verden, som den ser ud i dag.”

“Men vi tilpasser os og er konstant opmærksomme på de udmeldinger, der kommer fra centralt hold. Coronakrisen har fået os til at være endnu mere fokuserede, og i dag er vores setup meget simpel: Vores fly og ruter skal være profitable. Hvis ikke, de er det, så bliver flyene stående på jorden. Flyet kommer kun i luften, hvis vi kan tjene penge,” siger han.

“Nu oplever vi så, at Europa igen lukker ned, og det er dybt frustrerende. Men jeg er overbevist om, at der også er et Norwegian på den anden side. Vi vil måske opleve, at folk rejser på en anden måde, ligesom der er en del erhvervsrejsende, der måske vil tænke sig om en ekstra gang, før de booker en billet. Norwegian henvender sig dog primært til leisure eller fritidsmarkedet, og her tror jeg ikke, lysten til at rejse vil være mindre end før,” siger Johan Bisgaard Larsen og bedyrer, at han ikke én eneste gang selv har overvejet at forlade flyselskabet.

“Nej, det har jeg ikke, og det skyldes nok, at jeg var den første ansatte i Norwegian i Danmark. Jeg føler virkelig, jeg har været med til at sætte Norwegian på landkortet. Ikke bare i Danmark, men i hele Europa, og det giver mig en stor tilfredsstillelse. Selvom det kan lyde mærkeligt, findes der ikke noget bedre end en krise, hvor du næsten må starte from scratch og bygge det hele op fra bunden igen. Jeg er faktisk beæret over, at jeg må være med på denne rejse én gang mere, for det er jo her, vi er nu. Tilbage ved start. Nu har vi dog langt større erfaring, så jeg er sikker på, vi nok skal komme stærkt tilbage.”