Klumme: Vi er ikke så inkluderende, som vi tror

Vi overvurderer ofte vores organisationers grad af inklusion og forestiller os, at vi udelukkende ansætter og forfremmer mennesker på grund af deres uddannelse, erfaring, kompetencer og arbejdsindsats. Det første trin på rejsen mod reelt inkluderende organisationer, der formår at sætte diversitet i spil, er dog anerkendelsen af, at vi ikke er så inkluderende, som vi ønsker.

Vores arbejdspladser favoriserer nogle og ikke andre, og kernen i problemet er bias. Bias er en nødvendig kognitiv mekanisme, som hjælper os med at organisere de mange små stumper af information, som vores hjerner hele tiden modtager, og dermed gør, at vi kan træffe effektive beslutninger. Men fordi den “hjælp”, vi får af bias, favoriserer nogle mennesker frem for andre, er bias samtidig en af de væsentligste forhindringer, som organisationer oplever i forsøget på at blive mere mangfoldige og inkluderende. Derfor er viden om, hvordan man forhindrer bias i at påvirke ord, adfærd og beslutninger, helt afgørende for, at vi kan skabe inkluderende arbejdspladser, der formår at få alle talenter i spil.

I vores nye bog “Den inkluderende leder: 5 trin til at lede gennem bias” udforsker vi viden og præsenterer praktiske redskaber til ledere, der ønsker at blokere bias. Vi argumenterer for, at inkluderende ledelse består af fem indbyrdes forbundne kompetencer, som er afgørende for at skabe arbejdspladser præget af inklusion: at lede med overbevisning, klarsyn, ansvarlighed, allyship og styrke.

At lede med overbevisning handler om at blive skarp på formålet med organisationens mangfoldigheds- og inklusionsindsatser. Indsatserne kan have vidt forskellige formål afhængigt af organisationstype, sektor, marked, osv., men de er ofte rettet mod en – eller en kombination – af følgende fire: at tiltrække en bredere palet af talent, at øge kvaliteten af beslutninger, at øge trivsel og/eller bedre at afspejle en kundegruppe.

At lede med klarsyn bunder i en dyb forståelse for bias samt evnen til at se og reflektere over egne bias. Bias kan være både identitetsbestemte og situationsbestemte. Identitetsbestemte bias er de bias, der påvirker den måde, vi vurderer folks kompetencer. Vi har alle en tendens til at vurdere folk forskelligt på baggrund af f.eks. deres køn, etnicitet, udseende, alder og personlighed. Situationsbestemte bias er bias, der knytter sig til bestemte situationer. Her er vi f.eks. påvirket af, om folk ligner os selv, om vi kan lide dem i forvejen, om vi lige har brugt tid sammen med dem, eller om vi kender dem i forvejen.

At lede med ansvarlighed indebærer, at man erkender, at det ikke er nok at være opmærksom på bias. Fordi bias er en nødvendig kognitiv smutvej til hurtige beslutninger, kan vi ikke komme af med dem. Vi ville aldrig klare os i en travl hverdag, hvis hver eneste beslutning skulle gennemanalyseres. Vi er derfor nødt til aktivt at blokere for effekten af bias, der hvor de påvirker vores beslutninger negativt. Og det er faktisk ikke så svært, som det lyder. Start med at blokere bias i en af organisationens vigtigste processer: medarbejdercyklussen. Her kan du eksperimentere med for eksempel anonymiseret rekruttering, problemorienterede interview, med at opsøge talent uden for de vanlige cirkler, at give ledere bonus, efter hvor mangfoldige deres team er, og hvor inkluderende deres adfærd er, eller at skrive inkluderende ledelse ind i jobbeskrivelsen for alle ledere.

At lede med allyship betyder, at man har øje for, at bias ikke kun er til stede i systemer, strukturer, processer og politikker. De træder også frem i vores daglige relationer til andre mennesker. At lede med allyship vil sige at være en aktiv allieret for dem, der oplever diskrimination og eksklusion i hverdagen. Sørg for, at alle stemmer bliver hørt til møder, øv dig i at lytte til dine medarbejdere, inden du giver din egen mening til kende, brug kønsneutralt sprog og sig for eksempel “bestyrelsesleder” i stedet for “bestyrelsesformand”, sørg for vegetariske/veganske retter og lækre alkoholfri alternativer til firmafesten, få dig en omvendt mentor, som kan hjælpe dig med at se ting, der er uden for din egen erfaringshorisont, påpeg bias og diskriminerende adfærd i organisationen på en respektfuld måde, og forbered dig på, hvordan du vil reagere, når en kollega eller medarbejder påpeger bias i din adfærd. Det sker for os alle og altid, når vi mindst venter det!

Det er ikke nemt at arbejde med bias og diskrimination. Der er mange følelser på spil, og det er ofte svært at rumme dem. Men det er nødvendigt. Den inkluderende leder har opbygget en dyb indre styrke, der gør det muligt at hvile i tvivl og ubehag. At være ærlig om din egen usikkerhed og sårbarhed er altafgørende for at kunne etablere psykologisk tryghed. Psykologisk tryghed – det vil sige muligheden for at kunne udtrykke sine idéer uden at være bange for at blive ydmyget eller straffet – er altafgørende for inklusion og dermed for, at mangfoldighed kan blive en ressource. For at få forskelligheden i spil og etablere en inkluderende kultur må vi alle vise modet til at indrømme, når det er svært, og når vi fejler.

Når vi anerkender, at vi ikke allerede er så inkluderende, som vi gerne vil være, kan vejen mod mere inkluderende og mangfoldige organisationer pludselig virke lang og snørklet. Vi går fra at tænke, at vi allerede er i mål, til ikke at kunne se, hvordan vi nogensinde skal komme det. Ved at bryde processen op i de fem ledelseskompetencer kan den blive mere overskuelig. Diversitet og inklusion kommer ikke af sig selv. Som med alle andre strategiske forandringer kræver det en plan at nå målet. Og planen her starter med dig, med din overbevisning, dit klarsyn, din ansvarlighed, dit allyship og ikke mindst din styrke til at gå i gang med de nødvendige og krævende forandringer.