Mens virkeligheden er blevet vendt på hovedet i en tid, hvor dit arbejde ikke længere er et sted, men en aktivitet, har coronapandemien sat gang i en revolution af arbejdsmarkedet, der har givet os en forsmag på fremtidens måde at arbejde på.
Men en ny arbejdsform bringer andre forandringer med sig.
“Distancen mellem både leder og medarbejder og medarbejderne imellem kalder på en anden måde at lede på, end vi traditionelt har været vant til,” siger Mette Eistrøm Krüger, der er chef for People og Coorporate Affairs i Telenor.
Den nordiske telegigant har derfor sat rammen for den måde, Telenor vil se sine ledere agere på.
Tight-loose-tight kalder de dét, der skal blive ledernes rettesnor fremover. En tillidsbaseret ledelsesmetode, hvor en leder både skal kunne være klar og tydelig i sin styring, men hvor medarbejderne hver især får en større frihed i måden at løse opgaver på.
“Det er kun blevet endnu mere aktuelt. Når vi sidder væk fra hinanden og arbejder, og når vi skal være sammen på en lille skærm, så skal alting være større. Ledelsen skal være større, og du skal være mere tydelig. Det er dét, tight-loose-tight kan. Vi tydeliggør måden, vi leder på,” siger Mette Eistrøm Krüger.
Metoden betyder, at ledelsesopgaven bliver opdelt i tre: To “stramme” faser, hvor lederen tager styring, der omgiver den “løse” fase, hvor opgaven ligger i medarbejderens kontrol.
Når en leder skal allokere en opgave ud i sit team, skal lederen først sætte den strategiske retning og tegne målene tydeligt op. Den kontekst, som lederen ser opgaven i, skal gives videre til medarbejderen, og det skal defineres, hvilken effekt, der skal skabes, så der ikke er tvivl om, hvad forventningen for slutresultatet er.
“Men hvordan man løser en opgave, det ved dem, der er tættest på opgaven bedst. Det er dem, der har kompetencen, og det er der, fagligheden er – ude blandt dine medarbejdere. Den faglighed vil vi gerne sætte fri,” siger Mette Eistrøm Krüger.
En leder forsvinder ikke under den løse fase, men skal være til stede for at kunne spørge ind eller fjerne forhindringer, men den ypperste ledelsesopgave er at tro på, at medarbejderens egne metoder sikrer, at man ender med den bedst mulige opgave.
“Når man slipper sine medarbejdere fri, så vokser og blomstrer de, og bliver mere engagerede og innovative. Og det er der, de gode idéer opstår. Det er, når man tør tænke ud af boksen – og det tør man kun, når man kan mærke, der er tillid til en,” fortsætter hun.
Efterfølgende “strammer” lederen ind igen, og følger op på projektet samt om det mål, der er sat op fra starten er nået.
For det er ikke blot et spørgsmål om at ændre hvor man arbejder fra. Pandemien har givet en mulighed for at tilpasse sin virksomhed til fremtiden, og derfor har Telenor strømlinet og fladgjort organisationsstrukturen med intentionen om at øge fleksibiliteten – og i sidste ende effektiviteten.
Og det er lederne, der skal bringe den nye virkelighed til livs. Det er ikke et tilbud, men et krav for alle ledere i organisationen.
“Vi tillader ikke anden form for ledelse. Hvis ikke man bekender sig til en ledelsesstil, hvor man søger at skabe psykologisk tryghed, så hører man ikke hjemme hos os,” siger Mette Eistrøm Krüger.
Men for at ledelsesstilen kan virke, skal der være tillid fra og til begge parter. Derfor har Telenor også arbejdet med at skabe en psykologisk tryghed i hele organisationen.
“Tillid og tryghed er en helt fundamental forudsætning for, at vores ledelsesstrategi kan lykkes. En leder skal have tillid til at medarbejderen kan lykkedes, men der skal også være en tryghed for medarbejderen i, at du som leder tror på, de kan. Det vigtigste er, at en medarbejder tør at udfordre og tænke anderledes,” fortæller hun.
Et fælles sprog, kalder Mette Eistrøm Krüger det.
“Det handler om at få rammesat sin ledelse, sådan at vi har et fælles sprog omkring det, og at forventningerne er afstemt igennem hele organisationen – både de forventninger der er til medarbejderen og dem, der er til lederen,” siger hun.
For lige så vel som medarbejderne får frihed til at udvikle sig selv og sine kompetencer i et større spillerum, giver den nye ledelsesstil også lederne selvindsigt.
“Nogen ledere lider under at nynne en melodi, som ingen andre kan høre, fordi den kontekst, de har i hovedet, glemmer de at få formidlet videre. Andre har svært ved at give slip, fordi de har behov for et element af kontrol eller selv gerne vil grave sig ned i processen, mens nogen kan komme til at rykke for hurtigt videre, og glemmer at afsætte tid til at få samlet op,” siger hun og fortsætter:
“De tre faser bevidstgør hvilke styrker, man naturligt har som leder, og i hvilke faser man er udfordret og har behov for at udvikle sig.”
For som leder må man aldrig tro, at man kan det hele og at ens ansatte er der til at eksekvere.
Tværtimod skal man lade dem tage ansvaret, for friheden er vejen til større innovation – og – ifølge Telenors forventninger – en bedre bundlinje.
“Folk lever op til ansvaret. De skønner på det, føler sig beriget fagligt og griber den chance, de får. Dygtige og engagerede medarbejdere vil gerne have lov til at udleve deres kompetencer, og de finder bedre og mere effektive veje, når de får rum og plads til det,” siger Mette Eistrøm Krüger.
