“Sådan udnyttes overset potentiale i B2B-softwarestartups”

Hvor sker innovationen i dag? Ofte sker den i de virksomheder, der leverer varer og serviceydelser til andre virksomheder og til det offentlige. Den sker i virksomheder, som driver innovation og skaber job ved at levere industrielle produkter og ydelser (frem for forbrugerprodukter). I USA, Storbritannien og Danmark udgør disse leverandører omkring halvdelen af alle virksomheder, og de udgør det, vi kalder for “forsyningskædeøkonomien”.

Et stort og stigende antal af disse leverandører er business-to-business (B2B) softwarevirksomheder, som er afhængige af stem-kompetencer (naturvidenskab, teknologi, ingeniørvidenskab og matematik).

Det er for eksempel cybersikkerhedssoftware, intelligente logistikløsninger, miljøtjenester, e-handel, internet of things (IoT) og fintech-tjenester.

Disse B2B-tjenester er ofte meget skalerbare, hvilket betyder, at de kan vokse hurtigt ved at sælge til flere forskellige industrier.

Nogle af dem, som benytter cloud computing og kunstig intelligens (AI), kan i ekstreme tilfælde endda blive uundværlige teknologier, som virksomheder verden over er afhængige af. I Danmark er det virksomheder i alle størrelser, som driver væksten inden for dette felt: Startups som Reflow og Climify, scaleups som Onomondo og Pleo samt store etablerede virksomheder som Niras og Mærsk.

Mange unge B2B-servicevirksomheder, som er afgørende for den digitale transformation, står imidlertid over for alvorlige udfordringer i deres forsøg på at overleve og vokse. De kæmper med at tiltrække stem- og iværksætterkompetencer, rejse kapital, tiltrække erhvervskunder og få adgang til datainfrastruktur.

For at tackle udfordringerne har stifterteamet brug for stærkt lederskab både internt i virksomheden og eksternt. Og da deres potentielle kunder kan være i forskellige industrier med unikke behov og reguleringer, skal disse startups nøje planlægge deres strategi og prioritere, hvilke markeder de vil gå ind i og hvornår.

Tag for eksempel Onomondo, en dansk scaleup, der gør IoT-forbindelser nemmere for brancher som logistik og transport. I sommer besøgte jeg deres medstifter og adm. direktør, Michael Freundt Karlsen, sammen med en gruppe MBA-studerende, der læser entreprenørskab på CBS. Karlsen fremhævede, hvordan tidlige partnerskaber med lokale kunder var afgørende for deres vækst. Deres samarbejde med Mærsk gennem Corporate Venture Capital (CVC) hjalp dem med at teste og forbedre deres globale mobilnetværk.

Han understregede også, hvor vigtigt det er, at medarbejderne forstår deres kunder for at kunne identificere de rigtige slutbrugere. Dette illustrerer de to typer af lederskab, som startups har brug for, når de skalerer op: Internt lederskab (involvering af medarbejderne i implementeringen af strategien) og eksternt lederskab (opbygning af partnerskaber med nøglekunder).

Selvom samarbejde med kunder er vigtigt for alle virksomheder, er det særligt vanskeligt for startups, der skaber immaterielle produkter som software. Disse virksomheder har ofte brug for adgang til kundedata for at teste deres algoritmer og bevise deres værdi, og derfor er tidlige partnerskaber afgørende for alle typer softwarestartups.

For universitetsstartups som Climify fra DTU bliver universiteterne selv ofte vigtige partnere, der leverer ressourcer til at validere og kommercialisere de nye tjenester, og som stiller iværksætterprogrammer til rådighed, som mange af disse B2B-startups deltager i for bl.a. at drage fordel af lokale innovationsnetværk.

Og hvad så med startups, der bruger AI (machine learning og deep learning) i deres produkter? De adskiller sig fra andre softwarevirksomheder på flere måder.

For det første har de brug for et stifterteam, der har stærke AI-kompetencer. Nogle virksomheder fremhæver dette fokus med nye ledelsesroller som “Chief AI officer” eller jobtitler som “NLP engineers” eller “Director of Machine Learning”. Stillinger som disse signalerer vigtigheden af kompetencer inden for AI og opbygger tillid hos kunder og investorer.

AI-tjenester er ofte skræddersyet til specifikke brancher på grund af særlig datainfrastruktur, regulering, etiske overvejelser og forretningsbehov. For eksempel er AI til fintech meget forskellig fra AI til flyindustrien eller AI til sundhedssektoren. Derfor kan AI-startups især drage fordel af at koble sig på flere interessenter – myndigheder, universiteter og erhvervsliv – for at træne og teste og validere deres software.

Et godt eksempel er Merlin, en scaleup fra Boston i USA, der udvikler AI-piloter til selvstyrede fly ved hjælp af et stærkt AI-softwareteam. For at teste, validere og certificere deres software samarbejder de med mange forskellige interessenter: Universiteter, tilsynsmyndigheder, regeringen og både militære og kommercielle flyselskaber. Merlins business team har erfaring med at håndtere hver af disse grupper, hvilket viser, hvor vigtigt det er at have et lederskab, der har stærke kompetencer til at håndtere eksterne partnere.

Danmark er måske ikke specialiseret i at udvikle AI-teknologi (målt på patentdata), men der er stadig potentiale til at bygge videre på dansk kultur for samarbejde mellem flere interessenter og styrken i de danske industriklynger såsom fintech, life science og logistik for at udvikle unikke AI-applikationer til disse områder.

Så hvordan kan vi fremme succesfulde B2B-startups i Danmark?

Grundlæggerne skal aktivt engagere sig i de regionale industriklynger (især med lokale erhvervskunder).

Myndigheder og virksomheder kan hjælpe ved at stille datainfrastruktur til rådighed og skabe muligheder for tidlige eksperimenter og softwaretests gennem indkøbsaktiviteter og sandbox-initiativer. Sidstnævnte er innovationsmiljøer, hvor man kan eksperimentere med nye teknologier og forretningsmodeller.

Endelig kan universiteters iværksætteruddannelser for ledere og iværksættere ikke kun facilitere næste bølge af startups, men også levere nye kompetencer til mere effektive samarbejder mellem startups, virksomheder og andre interessenter.