1. juli 2017 blev en håndgranat kastet ind på Nationalmuseet. En granat, der var sprængfyldt med en vildskab, som var blevet sat på formel 25 år tidligere og 6000 km mod øst i den sibiriske ødemark.
Dengang og helt derude lærte en ung udgave af Rane Willerslev, at den ustyrlige vildskab, der pumpede rundt i hans årer, var et værdifuldt råstof, hvis han ellers formåede at tæmme den. Den del kommer vi tilbage til.
Som nytiltrådt direktør for Nationalmuseet mange år senere var hans første handling at hive splitten ud og kaste den ødelæggende granat ind i den traditionsbundne kulturinstitution. I overført betydning selvfølgelig.
“Mit store ønske er at skabe en organisation,
der ikke behøver ledelse. Jeg mener det faktisk, selvom det måske er utopiskRane Willerslev, direktør, Nationalmuseet
“Der måtte ske noget hurtigt for at vende udviklingen. Derfor håndgranaten,” lyder det i dag på kontoret i Prinsens Palæ med udsigt til Frederiksholms Kanal og Christiansborg. Rane Willerslev skænker sort kaffe i den spinkle hvide kop, men inden han tager den første slurk, vipper han med pegefingeren en snuspose ud fra gemmestedet under overlæben og lægger den på underkoppen.
Han genkender sig selv i den eksplosive krisehåndteringsmetafor, der er velkendt i erhvervslivet.
Samme ledelsesmæssige strategi blev Kåre Schultz bl.a. kendt for at ty til, da han kom til israelske Teva og straks fyrede 14.000 medarbejdere i forsøget på at forhindre, at den gældstyngede medicinalvirksomhed ville få økonomisk hjertestop.
medarbejdere blev fyret på Nationalmuseet i 2018
I Nationalmuseet var situationen ikke livstruende, men ifølge Rane Willerslev fik nye nedskæringskrav og for få besøgende alarmklokkerne til at ringe. Der var brug for et ordentligt brag NU. Danskerne skulle igen få øjnene op for museet, der gemmer rigets historie fra A til Å.
Der blev indført en kedsomhedsknap, besøgende kunne trykke på, hvis de syntes, de traditionelle udstillinger var for trivielle. Designeren Jim Lyngvild blev hyret til at gøre vikinger sexede, og den nyudnævnte direktør optrådte i sit eget tv-program, “Ranes Museum”, hvor hans mission var at redde det støvede gamle museum.
Oven i det blev 34 medarbejdere opsagt i den største fyringsrunde i museets historie.
“Håndgranaten blev smidt. Den havde den tiltænkte effekt, som var at skabe et andet image og få publikum tilbage ind på museet. Men jeg indså jo også hurtigt bagefter, at der, ikke overraskende, er en del oprydning efterfølgende,” siger Rane Willerslev om det granatchok, medarbejderne dengang sad tilbage med.
“Det gik meget hurtigt det hele, og jeg tror ikke, museets ansatte kunne følge med. Jeg var meget udadvendt i medierne, men mine egne medarbejdere så mig måske ikke nok i starten. Samtidig blev “Ranes Museum” selvfølgelig vinklet skarpt på tv, så historien var, at Nationalmuseet var super støvet, og at min opgave var at afstøve det,” siger han og tager den brugte snuspose ind i munden igen, mens han tilføjer:
“Men medarbejderne synes jo ikke, at deres eget museum er støvet. Så prisen, jeg dengang betalte for omtalen, var, at medarbejderne følte, at jeg viste dem disrespekt,” siger Rane Willerslev.
Han indrømmer, at han i starten havde sit fokus på kommunikation og formidling og glemte at rose museets indre maskineri, der rent faktisk fungerede.
“Der er rigtig meget, som er super meningsfuldt, og som ikke skal forandres. Det er ret væsentligt. Men når der først bliver smidt en ledelsesmæssig håndgranat, så er det hele organisationen, der bliver ramt – også det der er veldrevet,” siger han og løfter samtidig sløret for en intern faglig uenighed om, hvordan Nationalmuseet skal være museum.
“Der ligger en masse viden herinde, og der ligger en enorm forpligtigelse i at få den viden ud over rampen, ud at arbejde i samfundet. Og det er altså ikke bare noget, jeg siger, fordi det lyder fint. Men vi lever i en tid, hvor mennesker ikke rigtig forstår deres nutid, fordi de ikke kender historien. Det er et problem. Og når jeg så kiggede på, hvordan Nationalmuseets udstillinger har set ud fra 1880'erne til i dag, så er der altså ikke sket meget. Det er genstande, der er stillet op på række med en masse plancher. Men den går ikke længere. Der er brug for en helt anden måde at formidle på.”
“Der er givetvis fortsat nogen,
der betragter mig som djævelen selv, og som sikkert har en forhåbning om,
at hvis jeg forsvandt, så ville man kunne vende tilbage til det gode gamle museumRane Willerslev, direktør, Nationalmuseet
Omvendt mener kritikerne, at direktøren tivoliserer kulturinstitutionen, og at han har været mere optaget af personlig publicity, når han brugte sin tid på at deltage i kendisprogrammer som “Til middag hos …”
“Det har været vanskeligt at tage livet af nogle af de myter om mig som leder. Jeg har virkelig skulle bevise, at jeg vil medarbejderne, og at jeg tager dem seriøst. At jeg synes, de er en ressource. At de er vigtige. Men der er givetvis fortsat nogen, der betragter mig som djævelen selv, og som sikkert har en forhåbning om, at hvis jeg forsvandt, så ville man kunne vende tilbage til det gode gamle museum,” siger Rane Willerslev her fire år efter, han kastede granaten.
De kritiske røster befinder sig især i Nationalmuseets største afdeling, den såkaldteForskning, Samling og Bevaring. Men at det netop er blandt forskerne, at tilliden til Rane Willerslevs ledelse er mindst, overrasker ikke direktøren. Tidligere i karrieren var han i samme båd.
“Forskere bevæger sig i et univers, hvor det handler om at kunne fordybe sig, og hvor den vigtigste bro til omverdenen er dine fagfæller, der bedømmer dine artikler. Der kan det virkelig være et forstyrrende element, hvis der kommer en leder med alle mulige idéer og forandringer. Det kender jeg selv fra min tid som professor på Aarhus Universitet,” siger Rane Willerslev og indrømmer, at det er en stor ledelsesopgave, at få forskerne til at arbejde på en lidt anden måde.
“I forskerverdenen er der bestemt en modstand mod den kommercielle tankegang. Folk her er helt ubetinget drevet af et ædlere formål end at tjene penge. Og det skal de jo også være. Men jeg synes faktisk, at det er meget godt, at vi lever på kommercielle vilkår, for det tvinger os til at finde ud af, hvordan vi kan være noget for samfundet, så vi får flere besøgende og dermed penge i kassen. Det er jo netop de penge, der er med til at finansiere vores stillinger. På den måde opper man sig mere,” siger han.
Men ting ta'r tid. Og billedet af Ranes Museum som en eksponent for kaos og utilfredse medarbejdere holder ved. For nylig døbte Dansk Folkepartis Peter Skaarup museet “Ranes Rodebutik” iEkstra Bladet, da avisen for nylig rippede op i såret og fortalte om en kritisk arbejdspladsvurdering med halvandet år på bagen.
“Jeg bakser stadigvæk med at vinde medarbejdernes tillid, men jeg tror, at det er blevet meget bedre. Jeg tror, der er sket noget det seneste halvandet år,” siger Rane Willerslev og smiler drenget hen over det store mahognibord. Snuspose ud, kaffetår ind.
Og det er nu, det bliver “sindssygt vanskeligt” for at bruge hans egne ord. For hvordan skifter man gear, efter håndgranaten er smidt? Hvordan tager man fat på oprydningsarbejdet og genopbygningen af organisation og tillid?
“Når så håndgranaten er sprunget, og røgen har lagt sig, så sætter man sig ned og lægger en strategi. Så gælder det lange seje træk, og det er helt afgørende. For hvis din organisation skal vide, hvad der sker, og synes, at det er meningsfyldt, så skal de kunne se ledestjernen,” siger han og vender tilbage til Sibirien i start-90'erne.
Dengang han og tvillingbroderen Eske tog til den øde tundra efter Sovjetunionens sammenbrud. Dengang han lærte, hvordan man løber en risiko og sætter vildskaben på formel.
“Jeg indså jo også hurtigt bagefter, at der, ikke overraskende, er en del oprydning efterfølgende
Rane Willerslev, direktør, Nationalmuseet
“Egentlig arbejder jeg på samme måde i dag, som dengang da vi efter gymnasiet var på ekspedition i Sibirien. Vi blev kylet ud i en ødemark, hvor de landkort, man kunne få fat i, var i målestoksforholdet 1:1.000.000. Vi skulle være afsted i tre måneder, men havde kun proviant til to uger. Det indebar selvfølgelig en enorm risikovillighed og en ekstrem god evne til at improvisere undervejs, fordi der opstår alle mulige problemer, som vi ikke kunne forudse. Men du kan kun klare det, hvis du har planlagt så meget på forhånd, som det overhovedet har været muligt. Sådan er det også, når du sidder med en organisation. Du skal vide, hvor du skal ende. Du skal have en ledestjerne. Og så opstår der alle mulige problemer undervejs, eller du gør noget vildt og improviseret, men du kan hele tiden vende tilbage til din oprindelige plan. Det kræver det i hvert fald på en ekspedition, ellers dør du.”
At tale med Nationalmuseets direktør er en atypisk oplevelse for én, der er vant til at interviewe erhvervslivets ping'er.
Hvis en repræsentant fra det lyseblå CBS-uddannede segment skulle udtale sig på bagkant af en årelang tur i mediemøllen, hvor der ofte bliver tegnet et billede af utilfredshed, rod og kaos, ville vedkommende sandsynligvis forsøge at nedtone de personlige karaktertræk, som netop har affødt kritikken.
Men ikke Rane Willerslev. Han erkender blankt, at han er en vild leder.
“Jeg kan godt lide vildskab. At man afprøver ting og tager chancer. Du skal turde noget. Det er det, der ligger i det vilde,” siger han, mens de mærke øjne stråler.
Hvordan har den vilde leder det så med MUS-samtaler, kpi'er og APV'er?
“Jeg synes, noget af det er røvsygt. Ærlig talt. Jeg kan godt blive træt. Der er eksempelvis også mange tunge bureaukratiske processer i staten. Og det er sgu ikke dem alle sammen, der er lige indlysende,” siger han og peger med en tommelfinger hen over skulderen i retning af Christiansborg.
“Heldigvis har jeg gode folk til at tage sig at den slags. Det er jo ikke der, min store lidenskab ligger,” skynder han sig at lægge til og pointerer efterfølgende, at han har været meget bevidst om at omgive sig med mennesker, der er dygtige til drift.
“Forandring er vildt i sit udgangspunkt, og det vil føre til kritik. Men når man så møder modstand, så er der en tendens til, at man bliver forsigtig og holder igen. Men det er ekstremt vigtigt at holde fast i troen på det forandringsprojekt, man har gang i. For mig handler det stadigvæk om, at Nationalmuseet skal blive en institution, hvis ypperste mål er at formidle historien til danskerne, så de forstår den tid, de lever i.”
Rane Willerslev siger selv, at vildskab skal være kontrolleret og doseret i de rette mængder, og det er der, erfaringerne fra opvarmningen til den risikofyldte ekspedition kommer ind i billedet.
“Man kan ikke kun drive en institution på vildskab. Drift, strategi og langtidsplanlægning fylder rigtig meget. Alle de ting er ikke særlig vilde, men de er nødvendige. Hvis man har en langsigtet plan, så kan man godt lave nogle vilde ting, og du kan også godt fejle på noget af det, for du går hele tiden tilbage til den brede motorvej,” siger Rane Willerslev og lyder næsten som en sædvanlig erhvervsleder, der er skolet i at vægte sine ord, så ingen skærer sig på dem. Men kun et øjeblik.
Mens han giver den brugte snuspose endnu en tur under læben, udbryder lederen af en af landets største kulturinstitutioner:
“Mit store ønske er at skabe en organisation, der ikke behøver ledelse. Jeg mener det faktisk, selvom det måske er utopisk. Men vi kan komme derhenad, hvis vi skaber en organisation, der er så målrettet mod den samme ledestjerne.”
Hvor langt er du fra det mål?
“Arhh, det tror jeg desværre, jeg er et godt stykke fra,” siger Rane Willerslev og nikker som om, han simultant erkender, at det var vildskaben, der endnu engang talte.
Når man sidder overfor Rane Willerslev, er det med fornemmelsen af, at de ord, der kommer ud af hans mund, i ringe grad bliver filtreret inden udgang. Det er oftest ikke specielt diplomatisk, det han siger. På den anden side får han point for sit mod. Modsat mange af os andre er han ikke bange for at vise sine svagheder åbent frem. Eksempelvis når han fortæller, hvordan hans direktionsmedlemmer irettesætter ham og råber “hold nu op Rane!” Eller når han med noget, der minder om stolthed, fortæller, at de i direktionen har haft en coach tilknyttet.
“Det var faktisk ret fantastisk at have ham med omkring direktionsbordet. Når jeg synes, at jeg slog i en dyne, så sagde han “stop, stop, stop – nu analyserer vi lige,” og så fandt vi ud af, hvad jeg gjorde forkert. Nu har vi det sådan i direktionen, at hvis jeg går i selvsving, så kan de andre bede om en time out,” siger han.
Hvordan har du det som leder med, at det var nødvendigt at få en coach ind i din direktion?
“Det har jeg det helt fint med. Det er forskeren i mig, der bliver tændt. Jeg synes jo, at ledelse er super interessant – det er lige som et kæmpe forskningsprojekt. Hvad er god ledelse? Hvad kræver god ledelse? Hvordan udvikler du dig til at blive en god leder? Nysgerrigheden er virkelig en drivende kraft. For mig ville det være helt hul i hovedet at være imod en coach, der kom med sin faglighed og gav gode råd. På samme måde har jeg det med kritikken fra folk omkring mig. Det er forudsætningen for udvikling,” siger Rane Willerslev.
