Jesper Theil Thomsen vidste godt, den var helt gal.
I 40 minutter havde han sammen med resten af ledelsen lagt alle kort på bordet og havde indrømmet, at de i de seneste mange måneder havde været nogle klaphatte. Nu stod stolen foran ledelsen tom som en åben invitation til medarbejderne.
En af de første, der satte sig, var en af de helt oprindelige, stifterne havde ansat for mange år siden. Med armene krydset, lænede han sig tilbage i stolen og stirrede på dem:
“Jeg ved bare ikke, hvad fanden I har gang i.”
Det var 2018, højtalervirksomheden havde redet på en bølge af succes, men Soundboks var i krise.
“Jeg følte mig virkelig dum. Den eneste, jeg var vred på, var mig selv. Vi var jo enige. Vi vidste heller ikke, hvad vi havde haft gang i,” fortæller adm. direktør Jesper Theil Thomsen.
“Da vi startede, var vi meget bevidste omkring, at ja, vi skulle lave en god forretning, men det vigtigste var, at vi var glade imens. Men i al vores stress og jagt på vækst glemte vi alt det, vi havde sat os for, var vigtigst. Det, synes jeg, er skræmmende.“
Det var gået rigtig godt i løbet af året resultatmæssigt, men det havde kostet på kulturen, og Soundboks var ved at knække over i to.
Virksomheden var vokset fra 27 medarbejdere til 55 på seks måneder, kontoret var næsten blevet tredoblet i kvadratmeter, og ledelsen var blevet opgraderet med to meget erfarne mennesker.
De tre unge stiftere blev farvet af de nytilkomne ledere, men deres ledelsesstil var langt fra, hvordan det havde været i virksomheden op til da. Ledelsen rykkede væk fra gulvet og ind i mødelokalerne.
“Dels var det problematisk, fordi der var behov for, at vi også fik hænderne beskidte, og dels fordi dem, der havde været der længe, havde svært ved at kende os som virksomhed,” siger Jesper Theil Thomsen.
Krisen betød, at de på den årlige hyttetur med medarbejderne valgte at gribe til et åbent ledelsesmøde, hvor alle kunne komme med feedback til lederne.
Det var her, medarbejderne gav dem en skideballe over, at de var røget for langt væk fra kernen af kulturen.
En åbenhed over for ledelsen, som var startet flere år før, dengang de tre stiftere var blevet forblændet af en uventet succes, da de startede op. De havde solgt 1500 højtalere på en måned, og derfor mente de, at de skulle bestille 10.000 højtalere til at sælge over seks måneder.
“I sig selv var det nok en ret dårlig beslutning, men det blev forværret af, at vores leverandør, der skulle samle højtalerne, afslutter vores kontrakt,” siger Jesper Theil Thomsen.
Soundboks-stifterne fandt en ny mulighed, men prisen steg, og højtaleren endte med at koste det dobbelte af det forventede. De endte i en dødstrekant: De kunne ikke sælge højtalere, fordi de ikke havde råd til at betale for marketing, for de skulle betale for dele til højtalere, de ikke kan sælge.
“Jeg kalder det dødstrekanten af to årsager: Fordi det føles som om, du skal dø, når du er i den, og fordi den dræber din virksomhed. Vi var ved at slå det hele ihjel.”
Men Jesper Theil Thomsen holdt det for sig selv. Han ville klare det alene og ikke involvere medarbejderne i problemerne.
Knasten var bare, at de godt kunne mærke, noget var galt. Han kunne godt se, at hemmeligheden ikke kun var hans egen.
Direktøren satte sig ned og skrev en mail. “Der er ikke nogen penge, og det kommer der ikke til at være i lang tid. Jeg ved godt, det ikke er særlig sjovt, men hvis I bliver, så klarer vi det sammen.”
“Lige pludselig gik det fra at være mit problem til at være vores. Alle satte snuden i sporet og knoklede for at få os ud af det,” siger Jesper Theil Thomsen.
“Jeg tror meget på sårbarhed. Det skaber tillid imellem os, og det er det, der gør, at når tingene bliver hårde, så ved jeg også, at vi har hinandens ryg, og at det er okay at sige højt i virksomheden,” fortsætter han.
Men han er blevet bevidst om, at tilliden mellem ledelse og medarbejdere skal plejes. Man må aldrig falde hen og tro på, at det bare fungerer. For at undgå det, har man indsat nye strukturer.
Hver anden uge sendes der spørgsmål ud til alle medarbejdere via et digitalt værktøj, der både kan omhandle medarbejdertilfredsheden, men hvor der også er mulighed for at kommentere på f.eks. virksomhedens nye strategi. Man kan svare anonymt eller vælge at tilføje sit navn.
Alle svar – uanset hvor kritiske, de er – bliver lagt åbent op. Ledelsen går ind og besvarer dem alle, så medarbejderne kan følge med i, hvad de tænker, og at der reelt tages stilling til medarbejdernes feedback til direktionen.
“Det er klart, at vi måske gør nogle ting på en uortodoks måde, fordi vi ikke har haft samme opgaver andre steder. Vi er ikke indoktrineret med noget – vi gør det på den måde, vi synes giver mening,” siger Jesper Theil Thomsen.
Det betyder også, at han som direktør laver fejl – og at de i Soundboks' ledelse har masser at blive bedre til, påpeger han.
“Vi skal blive væsentligt bedre til at strukturere den gode teamfeedback, teammedlem og leder imellem. Der er det vigtigt, at vi finder den rigtige måde, som fungerer i tråd med vores værdier.”
For feedback er et kritisk vigtigt element i medarbejderudviklingen i virksomheden.
“En af de allervigtigste ting hos os er, at alle er meget ambitiøse, men det betyder, at nogen af dem kan have tendens til at arbejde sig selv sønder og sammen. Det er mit job at sikre, at der er de rette feedbackmekanismer, så de ved, hvornår de er en succes.”
“For mange af vores medarbejdere er det deres første “rigtige” arbejde, og når du ikke har prøvet det hele før, er det vigtigt, at du får den nødvendige feedback, for at du kan blive bedre, og for at opgaven ikke vokser fra dem.”
