Over udmundingen af San Francisco-bugten i Stillehavet, nær den amerikanske vestkyst, rækker de to ståltårne mod skyerne omgivet af kabler, der tæt side om side strækker sig i lodrette linjer.
Det var få, der ønskede den bygget, og færre, der troede, det kunne lykkes, men i mere end 80 år har den store orange hængebro, Golden Gate Bridge, stået igennem hvirvlende strømme, voldsom storm og jordskælv.
For broen er ikke kun et arkitektonisk syn – den er stærk, og den er holdbar. Den kan mere end bare det ene. Den tanke har indlejret sig i Carsten Videcrantz som adm. direktør for den danske afdeling af Cisco.
Først var det 20 hvide søjler, i dag er det ni, der udgør den amerikanske it-kæmpes logo, men det forestiller det samme: nemlig Golden Gate Bridge, som et billede på, hvor det, der i dag er en global gigantproducent af netværksudstyr, startede.
Men det er også blevet søjlerne i Carsten Videcrantz’ ledelse. Tanken om, at han skal kunne mere end bare det ene.
Efter at have været i selskabet først tilbage i 90’erne, før han igen vendte retur i 2005, ved han godt, at det ikke længere er fagligheden, han kan udvikle sig mest på. Det er som menneske.
“Det stiller krav til mig som person at være leder, for det er svært. Ledelse er svært, det må man ikke underkende.”
“Jeg leder tit på den måde, jeg selv vil ledes – og det er en kæmpe fælde. For selvom det kan være fint for nogen, så tager det ikke udgangspunkt for, at jeg leder forskellige mennesker,” siger han og fortsætter:
“Det er kun medarbejderne, der kan lære mig, hvordan jeg er en god leder for dem hver især. På den måde er min ledelsesstil måske ikke særlig kompliceret: Den er hundrede procent tillidsbaseret og på det frie valg.”
“Men tillid er ikke et håndtag, du kan hive i, det er en attitudeting hos dig som leder.”
Som leder er man nødt til at indstille sig på ikke altid at være den, der har ret. Den, der kender det rigtige svar. Den, der kan se løsningen, eller som skal beslutte, hvordan man bør gøre. Som leder skal man kunne stole på sine medarbejdere – også hvis man vil, at tilliden skal være gensidig.
Det bånd har det, siden han blev adm. direktør forrige år, været vigtigt for ham at gøre stærkere. For Carsten Videcrantz bygger organisationen op omkring tillid. Hver ansat er sin egen “lille direktør,” og “hvis du har ansat en, du skal holde øje med, har du ansat den forkerte,” lyder det.
“Jeg blander mig overhovedet ikke i, hvordan dem, der arbejder her, indretter deres arbejdsdag. Du kan sidde derhjemme i din morgenkåbe og se Netflix eller lege med dine børn i haven. Jeg går ikke op i, hvad du har lavet i løbet af dagen. Det er resultatet af dit arbejde, der tæller,” siger han.
“Der er stadig virksomheder i dag, hvor de ansatte sidder og venter på, at når chefen går, så kan de gå. Men sådan skal det jo ikke være. Du skal ikke stå og vente på mig, hvis du skal hente dine børn eller mødes med din kæreste klokken et om eftermiddagen, fordi I skal noget. Du behøver ikke undskylde det. Jeg plejer at sige til mine medarbejdere, at de er små direktører selv. Så længe din egen lille forretning kører, så blander jeg mig egentlig ikke i, hvordan du får den til at fungere,” siger Carsten Videcrantz.
Så længe hver medarbejder er bevidst omkring, at resultatet ikke kun er det, der kan optælles i dollar. Det handler om mere end det.
“Når jeg spørger ind til tallene, skal de selvfølgelig være i orden. Men når jeg spørger ind til dine kunder, så er de glade for dig, og hvis jeg spørger dine kolleger, så er de superglade for dig som kollega. Det er lige så vigtigt at prioritere,” siger han.
Cisco har længe, også før coronakrisen, arbejdet med det fleksible arbejdsliv, hvor hver medarbejder arbejder med frihed under ansvar. Derfor kender Carsten Videcrantz også til den ledelsesopgave, der følger med, når man leder sine medarbejdere på distancen. Og de udfordringer, der gemmer sig i den gyldne billet til det fleksible arbejdsliv.
“Flipsiden af frihed er, at det kan være stressfuldt for mange, for hvis jeg hele tiden kan være på, hvornår slutter mit arbejde så? Når der er frie rammer, kan du arbejde døgnet rundt, for der er ikke nogen, der siger, eller viser dig, at dagen er slut. Det er man nødt til at være opmærksom på, og det er en ledelsesopgave at vise det,” siger han.
“Jeg har haft medarbejdere, hvor vedkommende siger, at han eller hun er nødt til at tage telefonen, hvis der er en kunde, der ringer om aftenen. Men nej, det behøver du faktisk ikke. Du kan godt slukke din telefon. Vi er ikke kirurger, der kaldes i hasteoperation, eller ambulancefolk, der er livsnødvendige. Det kan godt vente til næste dag.”
Men den bedste måde at sige det tydeligt på er at vise det. Derfor gør han det også selv: holder en halv fridag, slukker telefonen, når han holder ferie. Giver slip.
“Jeg går ind for, at man kobler fra og kobler helt ned. Hvis du har en organisation, hvor du er så uundværlig, så har du ikke organiseret dig rigtigt. Så må du simpelthen lave det om,” siger Videcrantz.
Det har han brug for, anerkender han, for det er nødvendigt med pauser. Eller tænketid.
“Jeg har stor respekt for, at tid betyder noget – også i ledelse. Også i min egen udvikling. Du kan gå ned og træne i fitnesscenteret, gå hjem og kigge dig i spejlet, og der er ingen forskel. Skal du så holde op med at træne? Nej. Du skal bare have respekt for, at tiden skal gå. Det er det samme, når jeg sår et frø eller en idé hos en medarbejder eller mig selv, så skal tiden gå. Det skal stå og arbejde lidt, før det vokser, og før jeg kan høste,” siger han.
Måske også fordi, at Carsten Videcrantz selv er i en selvudvikling. Det er man – for nogen – som leder hele tiden, mener han, fordi ledelsesopgaven forandrer sig i takt med din organisation og de mennesker, der er ansat. For de er helt forskellige – håber han.
“Man siger, at man har en tendens til at ansætte nogle af de samme typer, eller dem, som har de samme karakteristika, som man selv er god til. Det, ved jeg, er forkert at gøre,” siger Carsten Videcrantz.
Men det har taget en portion selvindsigt og selverkendelse at lære hvorfor.
“Jeg er en stor selvkritiker, og jeg leder efter hullerne i osten hele tiden. Men det, tror jeg egentlig fundamentalt set, ikke er en god idé,” siger han.
“Jeg har lært, at hvis jeg skal have en stærk kultur, så skal det være en god kultur. Vi skal ikke alle sammen være gode til det hele. Men hvis du har folk ansat til det, der er det helt rigtige for dem, og bliver ved med at give dem mere af det, får du den bedste arbejdsplads hvor de kan arbejde med det, de elsker, og ikke bliver punket for det, de ikke kan.”
“Så kan man da godt undre sig og tænke “nå, hvem skal så lave det, ingen kan lide?". Men der er det min egen lille lommefilosofi, at diversitet kommer ind. Forskellige mennesker kan lide forskellige ting, heldigvis.”
For det er typisk det, de kan lide at lave, de er bedst til, mener Carsten Videcrantz. Men den indstilling kræver, at han kan lære at holde op med at se fejl og i stedet se, at det giver mere at fokusere på evner.
“Jeg øver mig, for det er ikke let at gå fra at være ham, der kigger efter hullerne til at skulle styrke det, folk elsker. Men det er vigtigt for mig at arbejde med, for jeg tror, det er det, man skal som leder. Jeg skal finde ud af, hvor jeg kan gøre en positiv forskel, for det er jo helt forkert at være negativ og tage folks energi,” siger han og tilføjer:
“Lederopgaven er at give energi ind, så folk har lyst til at gå ud og erobre verden bagefter.”
Det var egentlig aldrig en del af en plan, at Carsten Videcrantz blev leder. Derfor var det heller ikke noget, han havde forberedt sig på, men i stedet er ledelse noget, han har lært løbende.
“Jeg har haft alle mulige ledelsescoaches, og nogen har gjort mere indtryk end andre. Men jeg har fundet ud af, at det nok kan gøres meget enkelt, hvad god ledelse er. Det er noget med at være autentisk og turde vise sårbarhed selv. Det kan godt virke skræmmende, men jeg har valgt et job som leder, og det er et job, hvor jeg arbejder med mennesker – så kan man ikke skære det mest menneskelige fra,” siger han.
Men han slipper ikke tanken om at skulle kunne begge dele, ligesom broen, der stadig gemmer sig i Ciscos logo.
“Basalt set kan du lede på to måder,” siger Carsten Videcrantz.
“Tag en slæde på indlandsisen i Grønland. Du kan løbe nede blandt slædehundene i den knitrende sne, hos dem, der trækker læsset. Det har den fordel, at du kan hjælpe dem, fordi I er flere til at trække. Du kan se, hvordan de arbejder sammen, og du kan vise vejen. Det har så den ulempe, at du ikke har overblikket. Skal du have det, må du være den, der står oppe på slæden, som kan spotte genveje eller forudse de revner i isen, hvor der er risiko for at falde i.”
“Jeg siger, man skal gøre begge dele. Det må ikke forstås som om, jeg går på kompromis – jeg stræber bare altid efter, at det er muligt at kunne begge dele.”
