Svaret falder prompte, han behøver ikke betænkningstid.
“Jeg kommer ikke til at lykkes med det. Men det skal ikke forhindre mig i at gøre det. For hvis det er det rigtige og giver mening for organisationen, så skal jeg gøre det alligevel. Den kraft i mig har jeg svært ved at stoppe.”
Timmo Andersen står midt i, hvad der er – og vil være – hans største ledelsesudfordring i al den tid, han skal arbejde hos den tyske medicinalgigant Boehringer Ingelheim, der bl.a. konkurrerer mod Novo Nordisk.
Her har han arbejdet i snart 11 år, hvoraf de seneste seks måneder har været som chef for Boehringer Ingelheims største forretningsben Human Pharma, der står for 74 pct. af den samlede omsætning svarende til ca. 100 mia. kr. og har cirka 40.000 ansatte.
Timmo Andersen er i gang med et langstrakt opgør med en nulfejlskultur, som han mener suger energi og modet til at gøre nye ting ud af organisationen.
“Det skaber fedt, tidsspilde og mangel på fokus. Hvis du også skal have ekstrem kvalitetssikring på ting, som ikke er vigtige, så fjerner du prioriteringen af kvalitetssikring fra de ting, der er ekstremt vigtige,” siger han.
I medicinalselskaber er det naturligt, at alt skal være kontrolleret og perfekt, fordi der bliver forsket i og lavet forsøg inden for komplicerede sygdomme.
Det er heller ikke Timmo Andersens mål helt at udrydde nulfejlskulturen, for den er nødvendig i godt og vel 90 pct. af det, virksomheden arbejder med. Han er ude efter de sidste 10 pct.
Som en del af standardmåden at arbejde på laver Boehringer Ingelheim såkaldte standardprocedurer på alt, som sikrer, at alle arbejdsopgaver bliver udført korrekt og kvalitetssikret.
“Men med nulfejlskulturen så sidestiller vi en standardprocedure for, hvordan vi skal producere vores lægemidler sterilt med en standardprocedure for, hvordan vi skal lave kaffe. Vi må ikke lave fejl i nogen af dem. Puha … det frustrerer altså organisationen,” siger han med et smil og sætter ord på, hvorfor han ikke tror, at det kommer til at lykkes:
“I så stor en del af vores liv her i virksomheden søger vi perfektionisme, så det er standard tankegangen. Når vi ser en problemstilling, går vi i gang med at se på, hvordan vi kan analysere den bedre og beskrive den bedre, så vi undgår den igen. Den standardtankegang kommer jeg aldrig til at tage væk.”
Men er det så en styrke eller en svaghed, at han prøver, selvom han godt ved, at der er en risiko for, at han aldrig vil nå i mål?
“Jeg er nødt til at opfatte det som en urkraft og en styrke, for jeg kan ikke lade være. Hvis jeg så det som en svaghed, ville jeg dels lægge låg på mig selv, og jeg blev nødt til at agere på en helt anden måde. Så bliver det fandeme svært at gå på arbejde,” siger Timmo Andersen og slår én ting fast:
“Jeg hverken kan eller vil adskille den, jeg er privat og på arbejde.”
Den beslutning traf han for 16 år siden, da han som 30-årig blev skilt. Pludselig skulle han forholde sig til store forandringer i sit privatliv og fik samtidig nyt krævende job, så Timmo Andersen følte, at han skulle jonglere en masse forskellige roller.
“Det er dødssygt at skulle prøve at være lydhør og kompromissøgende i en skilsmissesituation, nærværende og beskyttende som far og hård på arbejde. Jeg skal jo være Timmo alle steder. I den fase var jeg stadig ved at lære mig selv at kende, og jeg er sikker på, at den pause, jeg havde der, hvor jeg kunne stoppe op og spørge mig selv, hvad der gør mig glad, har gjort mig klar. Jeg er glad, hvis jeg er nærværende. Så jeg blev meget klar i mine forventninger, og min ro og nærvær har jeg taget med mig i mit arbejde,” siger han og tilføjer:
“Det er nemt at gå på arbejde, når man gør det som sig selv. Det responderer både organisationen og medarbejderne positivt på, og det er fedt.”
Målet er at få ca. en tredjedel af medarbejderne og halvdelen af lederne til at spørge sig selv, om måden, de arbejder på, giver mening, eller om de kan gøre det hurtigere, enklere og mere relevant for både kunder, samarbejdspartnere og dem selv og deres teams.
Timmo Andersen griber det an ved at stille åbne spørgsmål og lytte. Regel nummer et: Ingen løftede pegefingre.
“Jeg tager fat i to-tre stykker fra afdelingen og spørger, hvad baggrunden er for, at de arbejder på den måde. Lige så vel som jeg ikke bryder mig om folk, der dømmer mig uden at prøve at forstå, hvorfor jeg gør, som jeg gør, vil jeg heller ikke selv dømme uden at prøve at forstå.”
Spørgsmålene skal sætte gang i medarbejdernes tanker og kan f.eks. være: Hvad er det, I forsøger at opnå ved at arbejde på den her måde? Hvordan virker det? Hvad er konsekvensen ved at arbejde sådan? Er det her den mest effektive måde at arbejde på? Hvad kan man gøre for at gøre tingene hurtigere? Er det relevant, og hvordan giver det værdi for vores kunder?
“Jeg kunne nemt invitere folk ind på mit kontor og så sige, at jeg synes, at det, de laver, er noget lort. Det kan også være, at jeg ender med at sige det sådan tre måneder senere, hvis der stadig ikke er sket noget. Men jeg vil til enhver tid foretrække at give dem bare et par spørgsmål til at se, om den måde, de arbejder på, giver mening, så åbner jeg op for refleksion,” siger han og tilføjer:
“Hvis de så siger, at det ikke giver nogen mening, og de gerne vil lave det om, så får de mit mandat til det. Og hvis de har brug for, at nogen skubber på eller har deres ryg, så stiller jeg mig bag dem.”
Den lyttende tilgang beskriver Timmo Andersens som sin superkraft og hemmelige våben. Hvis man lytter, så bruger man organisationens eget sprog og kan langt nemmere beskrive udfordringer og muligheder, mener han.
“De forstår, hvad jeg siger, når jeg prøver at formulere en strategi og en retning, fordi jeg bruger en syntese af deres formuleringer og ord.”
Men selvom han er lyttende og forstående, er Timmo Andersens største udfordring paradoksalt nok, at han er ekstremt utålmodig.
Han tror på, at langt det meste kan lade sig gøre, men det kan sprede stress hos medarbejderne, fordi de mål, han sætter op, kan virke uoverstigelige.
“Det vil jeg ikke sige, at jeg er blevet bedre til. Jeg er nødt til at leve med, at der er nogen, der synes, at jeg beder dem om at strække sig på tæerne. For det gør jeg. Men sådan er jeg,” siger han.
Hvis du skulle ændre det, ville du så også lave om på den person, du er?
“Ja, og det kan jeg ikke.”
Derfor er det vigtigt for Timmo Andersen hele tiden at skelne mellem, om det er enkelte medarbejdere, der føler sig pressede, eller om det er en hel organisation.
“Når en hel organisation fortæller mig, at det er for meget, så skal jeg spørge mig selv, om jeg har misset noget, og tage en dialog med lederne igen. Det kan jo være, at der er forudsætninger, der har ændret sig, siden vi aftalte at arbejde hen mod det her mål. Så er jeg nødt til at regulere lidt,” siger han.
Men når enkelte medarbejdere fortæller ham, at de bliver presset lige hårdt nok, er han mere påpasselig med bare at regulere det overordnede mål.
“Når et menneske føler sig presset, er det jo ofte ikke pga. arbejdskravet eller presset. Så handler det ofte om, at forventningerne er uklare, man føler sig måske ikke godt nok klædt på eller føler, at man ikke har de rette ressourcer. Så har man brug for afklaring, og der er jeg stadig blød og lydhør. Jeg kan ikke altid levere flere ressourcer, men jeg kan skære målsætningerne til, så de passer til ressourcerne.”
Nogle gange har han også en tendens til at blande aspiration og et direkte mål sammen, som kan forvirre organisationen. Men han holder fast i, at udfordringer gerne må være store.
“Ellers når du aldrig så langt. Det er et helt horribelt mål at skulle ændre nulfejlskulturen. Men hvis jeg satte et mål om, at jeg bare gerne ville ændre min egen nulfejlskultur, så ville jeg jo være i mål med det allerede. Hvis jeg så ændrede fire kollegaer, ville jeg være over mål. Men jeg ville aldrig nå de 30 pct., hvis jeg ikke havde sat et højt mål til at starte med,” siger han og fortsætter:
“Det må godt gøre lidt ondt. De sidste to måneder af et projekt må man gerne stå som ballerinaen på tæerne, og det må godt være svært at nå målet.”
For Timmo Andersen betyder det også, at det giver rum til, at man sagtens kan fejre arbejdet hen mod målet, selvom man ikke når helt i mål. Medarbejderne har alligevel nået noget fantastisk, lyder det.
“Så understøtter du kulturen om, at folk tør sætte høje mål. Sådan tænker jeg i hvert fald,” siger han.
