For fire år siden startede Ernst & Young, EY, på noget nyt. De klassiske systemer til, hvordan man gav feedback, skulle ændres fra at handle om, hvad den enkelte kunne have gjort bedre, til at kigge fremad. Perspektivet skulle ændre sig.
Selvom de gamle rutiner kan ligge dybt indgraveret i kulturen, er de nye ved at finde sin plads i revisions- og konsulentgiganten, fortæller Rikke Bräuner, nordic talent development leader i EY.
“Vores mål er, at feedback skal ramme fremad. Hvis det bliver en fejlkultur, hvor det hele handler om kritisk feedback, så duer det ikke. Vi er nødt til at være fremadskuende, når vi taler om præstationer,” siger hun.
I stedet for at gå til en halv- eller helårlig feedback, hvor snakken udmønter sig i en evaluering af din præstation, skal feedback ske hyppigere og være konstruktiv. Feedback skal være del af en personlig udvikling, men det må aldrig blive et skræmmeelement.
“Derfor vil vi rigtig gerne have, at der er fokus på at identificere, hvad jeg som medarbejder er god til. Hvor ligger mine styrker? Det kan godt være, der er noget, jeg ikke har mestret førhen, men hvis ikke det betyder noget fremadrettet, er det ikke her, jeg skal bruge kræfter på at udvikle mig,” siger Rikke Bräuner.
“I jo højere grad, vi kan have fokus på vores styrker, desto mere kan vi gentage dem. Vi ved fra psykologi, at det er meget lettere for mennesker at gentage det, vi er gode til, men det kræver også, at vi ved, hvad det er.”
For man skal huske grundstenene.
“Glem aldrig, at det handler om mennesker. Det er også det, der kan være udfordringen, for vi har meget forskellige menneskelige tilgange til det at modtage og give feedback. Nogle har et afslappet forhold til det, imens andre har en oplevelse af, at det påvirker relationen negativt.”
Derfor arbejder EY i lige så høj grad med at tale om personlighedstyper i teams. På den måde er det lettere at italesætte reaktioner, og ifølge Rikke Bräuner giver det en større forståelse i fællesskabet for, hvordan man skal gribe feedback an overfor hinanden. Målet er, at feedback sker mellem kolleger i lige så høj grad som fra ledere. Det kræver, at teamet forstår feedback-mekanikkerne og kan give feedback med respekt for modtageren.
For mens nogle personlighedstyper frygter, at feedback påvirker relationen mellem modtager og afsender, ser andre det som naturlig information og har ingen emotionel reaktion på det, fortæller hun.
“Hvis man ved det, så ved man også, hvordan man skal gribe det an. Ligger det i min personlighed, at jeg slår igen, hvis jeg får kritik, skal det måske formuleres anderledes. Eller er jeg bange for, at det påvirker vores forhold, kan jeg sørge for at skabe en psykologisk tryghed, der understreger, at jeg har idéer, som, jeg tror, kan hjælpe dig,” siger Rikke Bräuner.
Men man er nødt til at acceptere, at den klassiske feedbackkultur er aftagende, hvis man skal følge med den kommende arbejdsstyrke, lyder det.
“Vi er nødt til at følge med de nyere generationer og deres måde at give og modtage feedback, som sker hyppigere, end for vi andre. Hvis vi skal være attraktiv som arbejdsplads for de generationer, der kommer, skal vi have et mere nutidigt og moderne syn på det, som modsvarer den måde, man gerne vil arbejde på i dag,” siger hun og fortsætter:
“At det så også fungerer godt for resten af os, er en helt anden ting.”
