Geopolitik er rykket ind i bestyrelseslokalet

Det er blevet en ny disciplin at drive global forretning. Virksomheder, der i går blev hyldet for deres værdier, bliver i dag skudt i skoene, at de er politiske. Et esg-afsnit i årsrapporten kan udløse protester, og forbindelser til USA og Kina kan være både nødvendige og risikable på samme tid.

Midt i denne nye virkelighed står de danske bestyrelser. Spørgsmålet er ikke længere, om man skal forholde sig til geopolitik, aktivistiske investorer og værdikampe. Spørgsmålet er: Hvordan?

Jeg talte med den internationale ledelsesrådgiver Ram Charan på “liberation day” den 2. april, hvor Trumps toldhammer ramte det globale erhvervsliv og sendte aktieindekserne i knæ. Charan er ph.d. i corporate governance, tidligere Harvard-professor, forfatter til 36 strategibøger og har i fire årtier rådgivet topchefer og bestyrelser i globale virksomheder. Det største blinde punkt i internationale bestyrelser er ifølge Charan netop geopolitik.

Forventningen om at handelspolitik og internationale relationer er stabile og forudsigelige, er for længst forduftet. I en nyere Harvard Business Review-artikel, “The Radical Reshaping of Global Trade”, advarer Charan og Columbia-professor Rita McGrath om, at globaliseringen er død. Vi er i stedet trådt ind i et “ikkesystem” af bilaterale handler, forsyningsusikkerhed og politisk betingede barrierer.

Når værdier koster markedsandele

I en tid, hvor den amerikanske højrefløj forsøger at rulle esg tilbage, og virksomheder presses til at fjerne ordene “diversitet” og “inklusion” fra årsrapporten, bliver det en test af, hvad en virksomhed egentlig står for. Men ifølge Charan er løsningen ikke at trække i land: “Små storme vil komme og gå. Men værdierne skal bestå.”

Det er ikke et spørgsmål om at vifte med et regnbueflag. Det er et spørgsmål om, hvorvidt en virksomhed tør stå fast, også når vinden vender. Ifølge Charan bør bestyrelsen og topchefen definere et fælles kodeks – en samling af principper, der guider beslutninger i netop disse gråzoner. Ikke som kommunikationsøvelse, men som ledelsesværktøj.

Bestyrelsen som strategisk aktør

I bogen “Boards That Lead” opstiller Charan tre grundpositioner for bestyrelsesarbejde: At lede, at støtte og at holde sig ude.

Kunsten ligger i at kende forskel og vide, hvornår man skal skifte rolle. Når værdier er under angreb, skal bestyrelsen lede. Når eksekvering skal sikres, skal den støtte. Og når tingene kører, skal den ikke blande sig. Men i det nuværende landskab, hvor både marked og politik er i bevægelse, skal bestyrelsen i stigende grad være en strategisk aktør. Ikke en passiv vogter af compliance. Ikke en intern sparringspartner i et Excel-ark. Men en kritisk medleder med dyb indsigt og strategisk mod.

Geopolitisk kompetence en nødvendighed

Charans anbefaling er klar: Internationale virksomheder bør have mindst ét bestyrelsesmedlem med dyb forståelse for geopolitik – og adgang til netværk i beslutningstagende kredse. Det kan være en tidligere diplomat, politiker, hærchef eller lobbyist. Én der kan skelne støjen fra afgørende signaler, og som har adgang til information, andre ikke har. Det er netop her, bestyrelsen får sin strategiske værdi – ikke blot som garant for god selskabsledelse, men som navigatør i geopolitisk usikkerhed.

Flere store virksomheder har allerede handlet på den erkendelse. General Electric havde den tidligere amerikanske senator Sam Nunn i bestyrelsen. Deutsche Bank valgte at inkludere den tidligere tyske udenrigsminister og vicekansler Sigmar Gabriel i sit tilsynsråd. Og Vestas havde i en årrække tidligere klima- og energiminister Lykke Friis i sin bestyrelse.

Forhandlingens kunst

Ifølge Ram Charan bør virksomheder ikke møde Trumps toldtrusler med panik – men med strategisk realisme: “Du må lære karakteren at kende, hos den som invaderer dig,” siger han og anbefaler Donald Trumps egen bog ‘The Art of the Deal’ fra 1987, hvis man vil forstå hans tankegang. For Trump er det hele en forhandling – og forhandlinger kræver, at man kender sit råderum: “Du skal vide, hvad du har at handle med – og så bruge magtpersoner som dine mellemmænd,” siger Charan.

Han sammenligner situationen med et poolbord:
“Trump har åbnet spillet med et hårdt stød – og nu er alle kuglerne spredt.” Udspillet er lavet, men ingen ved, hvor kuglerne ender.

Bestyrelsens opgave er ikke at gætte det næste slag – men at forstå spillets logik og forberede virksomheden på konsekvenserne. Bestyrelsens rolle er dermed under forandring – og det kræver mere end “god selskabsledelse” og strategimøder på Dragsholm Slot. Det kræver, at man forstår, hvad der foregår udenfor virksomheden. At man tør stille de svære spørgsmål – og handle på dem, før andre gør det for én.