Forandringsledelse fejler – og det koster værdifulde medarbejdere: Her er de tre ting, du skal huske som leder

Man plejer at sige, at 70 pct. af al forandringsledelse fejler. Det blev først nævnt i en bog fra 1993 og er siden blevet gentaget mange gange. Der er blevet stillet spørgsmålstegn ved dokumentationen af tallet, men uanset hvor stor del, der reelt kan dokumenteres, er der i praksis ikke tvivl om, at forsøg på forandringsledelse kan have tendens til at slå fejl.

Men hvad er det, der går galt, når det kommer til at lede en virksomhed sikkert igennem?

“Jeg tror, der er mange ledere, der så gerne vil komme med en plan, der er hundrede procent i orden, og klart at man glemmer alle dem, det handler om. Dem, der skal være del af forandringen hver dag. Mange gange er det bedre at komme med en kladdeversion og bede folk dele deres tanker,” siger Mikala Larsen, nordisk HR-chef i Nestlé.

“For det er jo ikke lederen, der er virksomheden. Det er medarbejderne. Det er derfor, det er så afgørende, de er med,” fortsætter hun.

Det er kommunikation og inddragelse af medarbejdere, der kan være nøglen til den succesfulde forandring. Det understreges i en rapport fra People Test Systems, der leverer erhvervspsykologiske testværktøjer til professionel personvurdering til brug i HR og til beslutningstagere i virksomheder.

Her viser det sig, at der særligt er tre forklaringer på, hvorfor transformationer i virksomheder mislykkes. F.eks. har ledelsen fart på og glemmer de ansattes bidrag. I stedet bliver forandringen på lederens betingelser og kommer til at handle om lederens agenda.

“Som leder skal man være opmærksom på, at kommunikation er nødvendigt i forandringer. Du skal kommunikere, hvad der sker, hvorfor vi gør det, og hvad konsekvenserne potentielt set er for dig,” siger Helene Hoppe, erhvervspsykolog fra People Test System.

Det samme oplever man hos Nestlé, fortæller Mikala Larsen. Derfor holder ledelsen i virksomheden fokus på at inddrage de ansatte allerede fra begyndelsen af en transformation.

“

Der er mange ledere, der så gerne vil komme med en plan, der er hundrede procent i orden, at man glemmer alle dem, det handler om

Mikala Larsen, nordisk HR-chef i Nestlé

“De gange, hvor forandring er lykkedes bedst, er, når vi som organisation har været ærlige omkring det. Når vi har givet et carte blanche til at skyde mine skøre idéer ned for at hjælpe mig med at blive realistisk omkring det. De idéer, der så kan tåle modtrykket, kan vi gå videre med,” siger hun.

For det er vigtigt, at ledelsen ser den enkelte medarbejders behov og sikrer en tryghed igennem processen. Det handler basalt set om at have respekt for hinanden ved at være ærlige om, hvad der sker, og hvor man skal hen som organisation. Også selvom det ikke er rare overvejelser om f.eks. omstruktureringer.

Derfor bruger man i Nestlé også tid på, i løbet af forandringsprocesserne, at kigge tilbage på, hvad formålet er, hvad virksomheden forsøger at opnå, og hvorfor.

“Det tager noget tid, men det betyder ikke, at momentum står stille,” siger Mikala Larsen.

“Der skal være noget momentum, for det er jo lidt som at køre på cykel: Hvis du kører for langsomt, så, uanset hvor dygtig du er, vælter du.”

For selvom der skal være hastighed til nogle forandringer, er der risiko for, at man rykker sig endnu langsommere, hvis man ikke stopper op og får organisationen med, lyder det fra Helene Hoppe fra People Test Systems.

“Men der er også grænser ved inddragelse – inddragelse og indflydelse er ikke det samme. Men som minimum bør man, uanset hastighed, stoppe op og kunne forklare, hvorfor vi gør, som vi gør, for ellers er den tid, du har vundet, tabt ved, at medarbejderne er et stort spørgsmålstegn, som ikke løber i samme retning,” siger hun.

Rapporten er udarbejdet på baggrund af data fra mere end 50.000 årligt udfyldte personlighedstests, logiske test og analyser. Der er tydelige forskelle på gruppen af medarbejdere og gruppen af ledere, men generelt set mangler begge grupper et vigtigt element.

“Der er forskel på de to grupper, men generelt er hverken medarbejdere eller ledere særlig gode til at afslutte. Det skal findes på individniveau,” siger Helene Hoppe.

For en god afslutning på transformation er nødvendig, hvis der reelt skal ske ændringer.

“En forandring sker jo ikke, når vi har truffet beslutningen. Forandring sker først, når det er en integreret del af vores arbejdsproces, vores kultur og den måde, vi ser os selv på,” tilføjer hun.

Derfor skal man både være opmærksom på og huske at bruge de forskellige kompetencer i de forskellige faser af en forandring, ellers mislykkes den.

“Medarbejdere og ledere på et personlighedsplan kører i forskellige hastigheder. Sagt firkantet og stereotypt, så vil lederne generelt motiveres af fremdrift, er fokuserede på målet og bliver enormt begejstrede af nye tiltag. Omvendt vil medarbejderne gerne sikre kvaliteten og være med på, hvorfor vi gør, som vi gør, samt at alle er med. Det kommer til at skabe et mismatch i en forandringsproces, hvis ikke lederne har øje for medarbejdernes bidrag,” siger Helene Hoppe om analysens resultater.

Medarbejderne ser ofte andre muligheder end lederen, og derfor er det vigtigt at kommunikere med hinanden og inddrage medarbejderne i forandringen – før den sker.

Samtidig er det vigtigt, at man accepterer, at forandringer er en proces, og at “vi ikke er dygtige til nye ting, første gang vi prøver dem,” siger Mikala Larsen fra Nestlé.

I stedet opfordrer hun ledere til at rose processen, og at medarbejderne er med på det arbejde, der ligger i at forandre. For hvis ikke forandringsledelse er succesfuld, kan det betyde, at man bruger tid, energi og penge på noget, der ikke virker, eller at man i sidste ende mister medarbejdere i processen, lyder det.

“Der, hvor det går godt for os, er, når vi er opmærksomme på, hvad vi som forandringsledere anerkender hinanden for. Man skal ikke kun anerkendes for resultatet nødvendigvis, men man skal i højere grad anerkendes for at prøve, så man får lyst til at være med,” siger hun.