For et par uger siden var jeg vært for en gruppe topchefer til en middag med den amerikanske ambassadør Alan Leventhal i hans private residens. Temaet var, hvordan man som leder træffer svære beslutninger under stort pres. Til anledningen havde jeg inviteret Harvard adjunkt Carol Kauffman og seniorrådgiver hos Egon Zehnder, David Noble til Danmark. De er kåret af Thinkers 50 som værende blandt verdens førende coaches, og de har netop udgivet bogen “Real-Time Leadership” på Harvard Business Review.
Når vi står i en presset situation og skal træffe en beslutning, bør vi ifølge Kauffman og Noble ikke blot spørge os selv: “Hvad vi bør gøre”. Vi bør også spørge os selv: “Hvem vil jeg gerne være lige nu?”
Sammen har Kauffman og Noble igennem et par årtier coachet topcheferne for nogle af USA’s største virksomheder. Men inspirationen til bogen kommer fra en noget uventet kant.
Efter at have tilbragt tre år i fire koncentrationslejre under Anden Verdenskrig udtalte den østrigske psykiater Viktor Frankl, at “mellem stimulus og respons er der et mellemrum. I det mellemrum ligger vores magt til at vælge vores respons. I vores respons ligger vores vækst og vores frihed”. Med andre ord: Når vi er pressede eller stressede, har vi tendens til at handle på autopilot uden at tænke os om. Med træning kan vi øve os i bevidst at vælge at agere frem for ubevidst at reagere.
Ifølge Kauffman og Noble bør ledelse tage højde for tre dimensioner: Den forretningsmæssige, den personlige, og den interpersonelle dimension. Men når bølgerne går højt, og vi som kaptajn på broen er presset på at holde kursen, får vi tunnelsyn og fokuserer udelukkende på de forretningsmæssige mål.
“Ifølge Kauffman og Noble bør ledelse tage
højde for tre dimensioner: Den forretningsmæssige, den personlige,
og den interpersonelle dimension
En presset situation, vi alle befandt os i, var coronapandemien, og her var der to ledelsesfortællinger, jeg særligt bed mærke i – og som jeg har fået lov at gengive.
Første fortælling er fra topchef Gregers Wedell-Wedellsborg, der fortalte, hvordan hans ledelseshold hos Matas lynhurtigt ændrede prioriteterne og trådte ind på frontlinjen i kampen mod corona. Deres tre vigtigste mål blev at 1) udvise samfundsansvar ved at forblive åben og nedsætte prisen på værnemidler, 2) sørge for medarbejdernes og kundernes sikkerhed via afskærmning, test og sprit og 3) gribe mulighederne for at udvikle forretningen, hvor især onlinehandel blev en vækstmotor.
Den anden fortælling er fra direktør og medejer hos DK Company, Jens Obel Jørgensen, der sammen med de øvrige ejere skulle sikre modekoncernens overlevelse, da butikker over hele verden lukkede.
“Det sande jeg kommer frem, når kisten er tom. Så ser man nogle gange nogle frygtelige sider af mennesker. Jeg ville gerne være den leder, de kunne læne sig op ad og se sig selv i, der kunne skabe tryghed.”
For at sikre de finansielle mål og dermed jobbet til de mange fyrede koncernen 100 ud af 800, som var ansat på hovedkontoret, dagen efter Mette Frederiksen lukkede landet ned. Dernæst bad ledelsen de resterende ansatte om at gå 20 pct. ned i løn i tre måneder, hvilket 99 pct. sagde ja til. Da DK Company overlevede krisen, tilbagebetalte virksomheden de 20 pct. til medarbejderne.
Så næste gang du står i en presset situation og skal træffe svære valg, så giv dig selv et øjeblik til at stoppe op og spørge dig selv: “Hvem vil jeg gerne være lige nu?” – og husk så alle tre dimensioner.
Claus Mossbeck skriveri samarbejde med forfattere fra Harvard Business Review klummer i Børsen Ledelse. Denne ganghar han talt med Carol Kauffman (Harvard) og David Noble (Egon Zehnder), som er forfattere til bogen “Real-Time Leadership” (HBR, 2023).
