Adm. direktør for Dansk Industri Lars Sandahl Sørensen har leveret en regn af resultater, siden han forlod jobbet som koncernchef i SAS for at blive industriens førstemand i august i fjor.
Senest har han på rekordtid landet de vigtige gennembrudsforlig i overenskomstforhandlingerne på industriens område og på transportområdet.
De er epokegørende, fordi de indeholder øremærket barsel til fædre i ligestillingens navn.
Han har gjort sig bemærket ved prompte at tilslutte sig regeringens klimamålsætninger – længe før de blå partier i Folketinget. Samtidig cementerede han, at DI ikke er en del af blå blok i dansk politik, men en del af samfundet.
Han har bebudet en kæmpefusion med Dansk Byggeri, og på de indre linjer i DI er han i fuld gang med at gøre op med sin forgængers “departementsledelse” for at bygge en ny organisation.
Rækken af resultater kan gøre andre stakåndede, men Lars Sandahl Sørensen har sine metoder til at undgå stress hentet i Japan, hvor han har boet og arbejdet.
“Jeg mediterer på min måde, og jeg dyrker meget yoga og sport, når jeg kan komme til det. Hvis jeg bliver ophidset eller sur over et eller andet, trækker jeg vejret dybt ned i maven ti gange. Det kan være, inden jeg svarer på en mail. Men det kan også være under en forhandling, hvor jeg er blevet vældig provokeret.”
Og så evner han at sætte sig i en stol og falde i søvn på få sekunder, hvis det er søvn, han mangler. Han ved præcis, hvor meget søvn han har brug for. En god evne i langstrakte, natlige forhandlinger om nye overenskomster. “Jeg kan godt slå min modpart, men vil gerne gøre det rigtigt,” fortæller Lars Sandahl Sørensen.
Han er også ekspert i at skaffe sig selv små åndehuller i dagligdagen, som gør, at han ikke bliver stresset.
“Hvis jeg f.eks. har været til møde i den anden ende af byen og har et vanvittigt program om dagen, springer jeg ikke op på cyklen eller ind i en taxi for at komme hurtigt tilbage på kontoret. Nej. Jeg går stille og roligt tilbage, går ind i en boghandel, snuser lidt rundt og køber mig en lille bog, som jeg er glad for.”
“Det tager ikke mange minutter ekstra, men jeg får noget livskvalitet, glæde og perspektiv, som er forskelligt fra mit daglige arbejde. Det er vigtigt for mig at have de åndehuller i min hverdag.”
Lars Sandahl Sørensen har nået den alder, hvor han mærker, hvornår stressskruen strammer for meget, fortæller han. Og han har prøvet det. Især i jobbet som koncerndirektør for SAS, hvor han havde ansvaret for 120.000 flyvende passagerer om dagen.
“Men jeg har en høj stresstærskel. Det er måske ikke altid en fordel, for jeg ved godt, at der ikke er ret meget rockwool mellem ikke stress og stress. Klapper fælden hurtigt. Det har jeg stor respekt for.”
Men Lars Sandahls antistressteknikker er nødvendige for at nå de resultater, han sætter sig for.
Det ligger i hans natur at holde momentum og flytte sin organisation, fortæller han.
“Når erhvervslivet gerne vil se sig selv som en del af samfundsudviklingen, bliver vi nødt til at være tydelige omkring det ansvar, vi tager. Vi skal sætte os på nogle agendaer, før andre tager dem. Når du tager en agenda, kan du være med til at påvirke noget i en bestemt retning i stedet for at skulle rette ind efter andre.” “Hvis vi ikke prompte havde taget klimadagsordenen og var kommet med en konkret plan, havde vi ikke haft vores klimapartnerskaber i dag. Så havde vi i stedet siddet to mand i en kommission og diskuteret klima.”
Han indrømmer blankt, at han var nervøs for, om hovedparten af medlemsvirksomhederne i DI ville med på hans klimarejse, men han er stolt over den store opbakning, han har fået.
Den samme drivkraft ligger bag hans bombastiske sats på øget ligestilling ved at øremærke løn under barsel til fædre.
“Jeg kan jo ikke rejse land og rige rundt og få at vide alle vegne, at virksomhederne mangler kvalificerede medarbejdere, og samtidig se passivt på, at under en tredjedel af medarbejderne i den private sektor er kvinder – også i lederrollerne. Det giver jo ikke mening.”
Fra tiden i SAS ved han, at øremærket barsel er det bedste greb for at øge ligestillingen. SAS Danmark annekterede nemlig de svenske regler om barsel til fædre.
“Jeg har set i SAS, at det virker. Når mænd tager en større del af barslen, sker der det, at når de mandlige ledere er væk i X antal måneder, så bliver der flere stillinger åbne for de kvinder, der kommer tilbage fra barsel.”
“Den anden pointe er, at familien opdager, at manden også kan tage sig af virvaret på hjemmefronten. Så når der er et barn sygt, er det lige så ofte manden, der tager sig af barnet.”
“Der kommer en ligeværdighed, fordi begge forældre ved, hvordan man håndterer cirkusset. Jeg tror, det er godt for børnene og for mændene. Jeg er selv ked af, at jeg ikke brugte mere tid på mine børn. Derfor er jeg stolt af de overenskomster, vi har landet med otte ugers betalt barsel til fædre.” Internt i DI ligger Lars Sandahl lunt, hvad kvinder angår. Målet er dog at gå fra 40 til 50 pct. kvinder på direktionsniveau. Foreløbig har han dog fyret en af de markante kvindelige direktører, nemlig Tine Roed. Han har sat sig for at bygge en ny og mere agil og enkel organisation i DI.
“Når jeg kigger ind i vores organisation, kan jeg knap nok forstå den. Den har udviklet sig over tid, og nu er der mulighed for at træde to skridt tilbage og se, hvor der kan forenkles og forandres.”
Han har holdt møder med alle medarbejderne og besøgt alle 18 regionale afdelinger i DI og har mødt hundredvis af virksomheder for at få input til, hvad DI i fremtiden skal være.
Resultatet er, at DI skal blive dygtigere til at arbejde på tværs, blive klarere i sin kommunikation, til at komme tættere på virksomhedernes dagligdag og til at sløjfe langsommelige og store bureaukratiske processer.
Er det et opgør med din forgængers “departementsledelse”, du er i færd med?
“Det er i hvert fald en anden måde at organisere og arbejde på. Jeg vil ikke sige noget, der kan opfattes, som om at jeg ikke respekterer andre. Vi har i DI en meget høj grad af faglighed, og den skal bestå. Men organisationen har vokset sig meget stor over lang tid og bærer præg af, at man skal gøre alt rigtigt. Men det gør ikke noget, at vi laver fejl indimellem. Gør vi ikke det, sker der ingen udvikling. Vi skal lære af de fejl, vi begår.”
Første faktor i hans formel for ledelse er autenticitet. Herefter kommer tydelig og klar retning og mål.
“Man skal gøre det, man siger. Når jeg går ud og siger, at vi skal have flere kvinder i ledelserne, så skal jeg også kæmpe for det til kl. 4 om morgenen i et forhandlingslokale,” siger han.
Det er hans erfaring, at når medarbejderne ved, hvilken retning virksomheden skal i, og hvilke mål der skal arbejdes efter, så tager de mere ansvar. Når ansvaret blomstrer i en organisation, sprudler det med energi.
“Mit job består i at skabe forudsætninger for, at mine medarbejdere lykkes. Men som topleder skal man også turde tage konflikten, hvis man ser et forbedringspotentiale hos en leder, og så følge op på det. Det skal have en konsekvens, hvis man ikke spiller med.”
Direktionen i DI skal ikke være en kreds af direktører. Det skal være en kreds af direktører i et team, understreger han. “Vi skal arbejde som et team i direktionen. Det øver vi os på. Vi har hvert vores ansvarsområde, men nu har vi alle et ansvar for helheden.”
Han insisterer på, at alle vigtige fælles spørgsmål tages omkring bordet – også dem, der er ømfindtlige. Alle skal turde diskutere dem åbent.
Hvis direktionen skal diskutere, hvordan den politiske agenda skal prioriteres, vil der typisk være tre fagdirektører, som er uenige. Så er der ifølge Lars Sandahl to modeller for at nå en beslutning:
“Jeg kan vælge at blive en rundkørsel inde på mit kontor, hvor de tre på skift kommer ind og taler deres sag. Så træffer jeg den endelige beslutning. Eller vi kan tage konfrontationen sammen, og hvis vi ikke bliver enige, træffer jeg i sidste ende beslutningen. Den model foretrækker jeg. Kun ved at diskutere problemstillingerne sammen, bliver vi klogere.”
I hans formel for god ledelse indgår selvisk, bedrevidende adfærd absolut ikke. Lederen skal være nysgerrig og være modig omkring det, man ikke ved. For det er i det spændingsfelt, at forandringerne sker. Det er her, selvkritikken og tvivlen opstår. Det tiltrækker dygtige mennesker, forklarer Lars Sandahl Sørensen.
