I rummet står nøgne tavler, og der ligger blanke blokke af lyserøde, gule og blå post-its.
Det er 2017, Carsten Hellmann er netop tiltrådt stillingen som ny direktør i ALK, og nu står han overfor 50 af sine nye medarbejdere i det lille rum.
Han har selv inviteret dem herind. De skal nemlig komme med deres bud på, hvordan allergimedicinvirksomheden ALK skal se ud i fremtiden.
“Spørgsmålet, vi skal have besvaret, er: hvordan ser en markedsleder i vores branche ud om fem år? Hvordan kan vi hjælpe mange flere mennesker med allergi?” siger Carsten Hellmann til flokken.
Så gives der ellers anledninger til diskussioner i krogene, og der gribes efter post-its, der en efter en maler rummets hvide vægge til med idéer på de farverige post-its.
Rummet bliver døbt “war-room”, og bliver reserveret over flere måneder, hvor de ansatte fra alle lag i virksomheden på den måde kan komme med deres input.
“Historien er fuld af eksempler på virksomheder, der har haft øjnene stift rettet mod speedometeret og ikke havde nogen som helst idé om, hvor de var på vej hen. Tænk bare på Nokia, Kodak, Blockbuster og Blackberry. Og jeg tror faktisk, at det ikke bare er vigtigt at definere en retning, men også at invitere medarbejderne med ind til det,” siger han i dag.
2017 var derfor tiden for en stor oprydningsplan i virksomheden, fortæller Carsten Hellmann.
Personligt:56 år gammel, bor i Charlottenlund og har to voksne børn. Uddannelse:Kandidat i Information Management fra Lancaster University. Karriere:Var fra2006-2013 koncerndirektør i ingredienskoncernen Chr. Hansen, og fra 2013-2016 var han koncerndirektør i Sanofi, hvor han også var topchef for selskabet, Merial.
ALK rejste 700 mio. kr., der skulle bruges til at rydde op i produktionen og sætte gang i firmaet.
Virksomheden skulle være meget mere til stede globalt, og der skulle stables en ny salgsorganisation på benene i USA med målet om at blive global markedsleder.
“ALK var en god virksomhed med gode medarbejdere og et stort potentiale, men den var gået lidt i stå. Så vi gik ind og hev plasteret af og sagde: Der bliver ikke noget overskud de næste tre år, og der bliver ikke udbetalt dividende. Pengene skal gå til en transformationsplan, der skal gøre ALK ledende på markedet,” siger Carsten Hellmann.
Men de nye toner blev ikke modtaget lige godt af alle i organisationen i starten.
Allerede til de første strategimøder blev Carsten Hellmann mødt med skepsis og løftede bryn fra både investorer og medarbejdere. Og til nogle af war-room-møderne var der medarbejdere, der forlod lokalet i frustration, hvis de ikke kunne blive enige.
“Du kan tro, jeg blev mødt af modstand. Men det tror jeg altid, at man gør, når man vil forandre noget som leder, for ofte bunder modstanden jo i usikkerhed. Det er ikke fordi, medarbejderne ikke forstår, hvad der bliver sagt. Men det kan opfattes som en indirekte kritik, eller man kan frygte at blive overflødig i organisationen,” siger han og tilføjer:
“Det er jo i virkeligheden en meget naturlig reaktion. En forandring kræver meget af de ansatte. Det er altid rarest at være der, hvor det er trygt, og som det plejer. Men det ændrer ikke på, at forandringen kan være det rigtige.”
Men den nye direktør forsøgte at vende skepsissen.
Både gennem de såkaldte war-rooms, hvor medarbejdere kunne plastre rummet til med idéer, og gennem townhall-møder for at skabe gennemsigtighed i organisationen til strategien.
“En fodboldtræner løber jo ikke ind og scorer et mål for spillerne. Det er det samme her. Jeg skal heller ikke tage over
Carsten Hellmann, adm. direktør i ALK
Ifølge Carsten Hellmann er den slags nemlig af stor værdi, hvis du vil skabe en forandring som leder.
“Hvad jeg ikke har haft af kaffemøder,” siger han og fortsætter:
“Men jeg tror, at de er nødvendige. Talenter og dygtige medarbejdere motiveres ikke af løn alene. Medarbejderne skal vide, hvorfor de vælger at stå op om morgenen for at arbejde, ellers er der ingen motivation, og hvis der ingen motivation er, er der intet firma.”
Han hiver et billede frem af en rengøringsmand, der med en kost fejer lokaler ude på Nasa. Sæt en retningog bliv ved med at kommunikere den. Jeg tror ikke på store, detaljerede strategiplaner, for du kan alligevel ikke forudse alting. Men jeg tror på, at du kan have et pejlemærke, der er et gennemdiskuteret billede af, hvordan vi ser ud som en stor succes om fem år. Når du har forstået, hvordan det billede ser ud, er det lettere at tage de første skridt. Dine planer vil alligevel ændre sig, men når du har retningen, kommer du fremad. Involver alle medarbejdereog vis dem tillid. Ingen går på arbejde for at gøre et dårligt stykke arbejde. Hjælp dem til at gøre deres bedste. Og hvis du synes, det lyder rodet og besværligt, så er det helt rigtigt: Det er rodet! Disruption er ikke for sarte sjæle. Men det slår den traditionelle strategiproces, hvor du og et par udvalgte ledere tror, at I sidder med alle svarene. For det gør I bestemt ikke! Så ræk ud efter medarbejderne og sæt gang i motivationen. Og til de unge talenter: Fokusér på det, du kan gøre nu, ikke det næste eller det, som du håber at gøre senere. Hvis du venter på, at tingene bliver, som du gerne ville have dem, kommer du til at vente længe.
“Hvad gør han?” spørger Carsten Hellmann og svarer selv på sit spørgsmål:
“Han hjælper folk på månen,” siger han og fortsætter:
“Det billede plejer jeg at vise, når jeg skal forklare, at uanset hvor man er i en virksomhed eller organisation, så er det vigtigt, at man gør sit bedste og køber ind på en fælles vision.”
“En direktør bliver ofte billedet udadtil på firmaet, “se, han fik firmaet til at vokse”. Men man klarer det jo ikke alene. Slet ikke
Carsten Hellmann, adm. direktør i ALK
Carsten Hellmann mener dog, at man som leder ikke skal lægge en alt for fast strategi. Derfor bruger han et fyrtårn som billedet på sin strategi.
“Vi har en overordnet idé om, hvor vi skal hen. Men hver dag er der total usikkerhed om, hvordan vi når dertil. Derfor et fyrtårn, for det kan man også skimte i horisonten og prøve at navigere efter, selv når der er uvejr,” siger han.
Fyrtårns-strategien ser ud til at virke.
I dag har ALK nået sit mål om tocifret årlig vækst, og transformeringen er gået hurtigere og blevet billigere, end hvad organisationen havde regnet med for fire år siden. Pengene er gået til kliniske studier, opbygning af digital platform samt tilstedeværelsen i USA.
“Jeg er da stolt. Men det jo ikke min fortjeneste alene,” siger Carsten Hellmann og fortsætter:
“En direktør bliver ofte billedet udadtil på firmaet, “se, han fik firmaet til at vokse”. Men man klarer det jo ikke alene. Slet ikke. Det farligste, en leder kan gøre, er at tro, man selv har alle svarene. For svar og løsninger kommer altid ud af momentum fra en hel organisation, der tænker selv,” siger han.
Derfor er Carsten Hellmann også meget bevidst om, at han skal guide sine ansatte, men ikke gå for meget ind i opgaverne. Faktisk ser han sin ledelsesrolle som en form for fodboldtræner.
“En fodboldtræner løber jo ikke ind og scorer et mål for spillerne. Det er det samme her. Jeg skal heller ikke tage over. Det tror jeg ellers, at der er mange chefer, der kan have lyst til, og jeg har da også oplevet gange, hvor jeg tænker, at det er ved at gå galt. Men de ansatte klarer det jo,” siger han og fortsætter:
“Hvis man hele tiden stepper ind som leder, så sidder folk til sidst og bare venter på dig, når noget går galt.”
Og hvem har egentlig også sagt, at det altid er direktøren, der er den rette til at løse problemerne?
Carsten Hellmann mener i hvert fald ikke, at han sidder med alle svarene.
“Jeg tror faktisk ikke, at jeg er dygtigere end alle mulige andre. Men jeg er dygtig til at få mennesker til at arbejde sammen, og det er nok min styrke som leder,” siger Carsten Hellmann.
Evnen til at motivere folk til at arbejde i samme retning tror Carsten Hellmann stammer helt tilbage fra tiden i militæret, hvor han som 20-årig befalingsmand tidligt lærte værdien af at få en gruppe til at arbejde sammen.
“Alle, der har en rolle i virksomheden, har en værdi. Og man skal virkelig ikke undervurdere den energi, det giver, at en organisation køber ind på samme vision og arbejder mod den,” siger han.
Gamle business cases:Der er ikke noget som at kunne kigge tilbage på de gamle cases og lære af dem. Det er fantastisk at lære både fra andres succeser og fiaskoer og kunne se dem i bagklogskabens ulideligt klare lys. Så kan man reflektere over, hvorfor tingene gik, som de gik, og ledelserne reagerede, som de gjorde både på godt og ondt. Der er virkelig meget at lære fra historien, og der kan jeg godt lide at hive fat i nogle konkrete situationer. Blandt andet har jeg taget inspiration fra både, hvad der er gået skidt i f.eks. Nokia, Blockbuster, Kodak, og hvad der er gået godt i f.eks. Apple, IBM, Novo. Jeg bruger tid på at forstå i dybden, hvorfor det enten blev godt eller skidt, hvorfor ledelsen enten gjorde eller ikke gjorde noget, og hvor det springende punkt var. Og så prøver jeg selvfølgelig selv at undgå at begå andres tidligere fejl. Mit netværk:Jeg har et virkelig godt netværk af venner og bekendte, andre virksomhedsledere, tidligere kolleger i ind- og udland, som er dygtige og rigtig gode at sparre med i fortrolighed, og som jeg benytter mig meget af for at få deres syn på tingene. Det handler nemlig om at suge til sig fra andre. Træning og alenetid:Jeg har brug for stilhed og ro uden indtryk for at give min hjerne og krop tid og plads til at restituere og få nye idéer. Jeg får nemlig ikke idéerne, mens jeg arbejder på højtryk, men typisk efter en travl dag, hvor jeg plejer både krop og sind med fysisk træning og afslapning.
Han oplevede det bl.a. ved kapitalrejsningen i 2017, hvor aktiekursen skvattede 22 pct., og mange investorer var rasende.
“Det hårde ved at være direktør er, at det altid er dig, der får tæsk, når det går skævt. Men der er man sommetider nødt til at stå fast og følge sin plan. Så selvom jeg inkluderer mine medarbejdere og inviterer dem med til at definere virksomheden, så er det mig, der må tage beslutningen i sidste ende,” siger han.
Når Carsten Hellmann ser tilbage på de seneste år, er det med overordnet tilfredshed.
Der har været masser af beslutninger, der har været forkerte, og nogle processer er gået for langsomt, men det er prisen for at ville involvere sine ansatte, siger han.
Carsten Hellmann tror især, det har været både hans egen og virksomhedens vilje til at ændre sig og kaste sig ud i det, der har gjort transformationen vellykket.
“Jeg har altid haft det sådan: brug det du har. Hvis du har en hammer, men mangler en skruetrækker, så brug hammeren og se, hvad du får ud af det. Jeg tror faktisk, at det er den mentalitet, der har fået os igennem denne proces,” siger han og fortsætter:
“Vi sidder ikke og peger fingre ad hinanden og undskylder. Er der noget, jeg hader, så er det undskyldninger, for det rykker intet. Det er lidt filosofien om bare at komme i gang. Det kan godt være, vi ikke har en supercomputer, men så må vi gøre noget andet. Vi skal flytte os.”
