Da den amerikanske it-gigant Dell Technologies ringede til hende, tog det et øjebliks betænkelighed.
Hun sad allerede som dansk landechef for det amerikanske it-selskab Avanade i en “god stilling og havde succes” i sit job, så hun “behøvede det egentlig ikke”, da Dell Technologies spurgte hende, om hun havde lyst til at blive topchef i Danmark.
Men betænkeligheden blev en strøtanke, der ikke fik lov at forplante sig i usikkerhed. Marianne Lindhard Moe vidste godt, hun ville sige ja. Til undren for mange.
“Der var mange, der var forundrede over, at de ansatte en profil som mig – og måske også, at jeg søgte ind i Dell Technologies.”
Igennem de seneste ti år har den danske afdeling haft fem skiftende topchefer foruden de midlertidige.
Det vidste hun godt, og hun bragte det også op til jobsamtalen, men Marianne Lindhard Moe fik lyst til at bide sig fast. For hun er vedholdende, og hun kunne se en opgave i Dell Technologies, som hun både forventer, hun kan lykkes med, og som kunne blive en udfordring for hende selv som chef.
“Det er på mange måder en ny ledelsesopgave, og det er ikke let at være leder. Der kan være masser af triste og ubehagelige ting ved at være leder, men jeg anser mig selv for at være ret vedholdende. Der vil altid være udfordringer, men jeg kæmper absolut for det, jeg tror på,” siger hun.
Marianne Lindhard Moe har ingen problemer med at diskutere – tværtimod. Hun ved godt, at hun gør tingene anderledes, end de 250 medarbejdere i den danske afdeling har været vant til før, og at hendes erfaringsgrundlag er noget helt andet end hendes forgængeres. Derfor har hun, siden hun startede, gjort det tydeligt, at hun gerne vil udfordres af sine medarbejdere, og de må gerne både give hende feedback og fortælle hende, at man er dybt uenig med hende. Til et vist punkt.
“Du må gerne være uenig med mig. Men siger jeg, vi gør det, så gør vi det. Det er vigtigt for mig, at folk også ved det. Selvfølgelig kan jeg justere på ting, så man ikke kan melde sig lodret uenig, men der er elementer, hvor man må sige: “fint, du har den holdning, men den har jeg ikke”,” siger hun.
“Jeg kunne aldrig drømme om at falde min ledelse eller mine kolleger i ryggen, men derfor kan man jo godt være uenige. Uenighed er ikke uvenskab, og det er vigtigt, at man lærer organisationen, at vi er på samme side omkring det.”
Det har hun selv lært gennem sine 30 år i it, hvor hun har brugt det meste af sit arbejdsliv i konsulentbranchen. Udover at være en af de første danske chefer, der ikke er rekrutteret internt i Dell Technologies, har Marianne Lindhard Moe derfor også en lidt anderledes profil end de, der tidligere havde siddet i direktørstolen i Ørestaden i København.
Selvom det kan lyde som to verdener, der mødes, når konsulentledelse sætter sig øverst i en it-salgsorganisation, er opgaven alligevel den samme, lyder det fra Marianne Lindhard Moe. It-selskabet gennemgår en transformationsproces fra at være en produktbaseret virksomhed til at sælge løsninger, og Dell er ikke det, som store dele af markedet stadig har et billede af, siger hun.
“Det danske marked, vores kunder, de ser os stadig, som vi var i 80’erne eller 90’erne. Vi leverer ikke pc’er i dag, vi leverer løsninger, og det er i allerhøjeste grad mit job at sørge for, at alle medarbejderne kan sælge det budskab videre, så vi kommer ud af det gamle billede og ind i virkeligheden.”
Hun tror på opgaven, hun er blevet stillet. Og hun tror på, at hun kan skabe en bedre forretning – også end det, som den øverste amerikanske ledelse selv forventer. Derfor har hun bl.a. lavet en vækstplan, hvor hun har sat eksplicitte mål for, hvor den danske del skal nå hen.
Men det er ikke normalen, at de enkelte lande går ind og laver lokale planer.
“Der var mange, der slet ikke var interesseret i, at vi skulle lave vores egen plan, for hvad ville det så betyde for målet for resten af selskabet?“, spørger Marianne Lindhold Moe, før hun selv svarer:
“Det har intet med det at gøre. Det her er vores plan, den danske plan, min og mine lederes plan. Jeg har ikke fortalt den øverste ledelse om de mål, vi har sat, men de er mere ambitiøse end dem, vi har fået udstukket.”
Egentlig har det nok siddet i hende, siden før hun helt kunne forstå det. Ambitionerne. Lyst til at være med. Gøre noget og være en del af at lede et projekt, et selskab, helt fra toppen.
Og det har nok stået klart, at det skulle være i it-branchen, eller edb-branchen, som det hed dengang, hendes far, Mogens Lindhard, etablerede Lindhard Computer Systems. I barndomshjemmet fyldte familievirksomheden meget, og Marianne Lindhard Moe sad med om middagsbordet, når der blev diskuteret forretning, eller når faderen stod i ledelsesdilemmaer. Mens søsteren kedede sig, sad hun med spidse ører og store øjne og fulgte med.
“Den sidste gentleman i it-branchen”, kaldte en partner hendes far i en tale, da han gik på pension. For faderen havde et højt værdisæt, og han lærte sin datter, at det vigtigste som leder og som menneske var at have ordentlige værdier og at opføre sig ordentligt.
“Min far lærte mig meget. Også om, hvad jeg ville gøre helt anderledes,” fortæller hun.
“Jeg leder ikke, som min far gjorde. Min far og jeg var meget forskellige. Han var udviklertypen, mens jeg er mere salgs- og forretningsorienteret. På den måde klædte vi hinanden meget godt.”
Men hendes familie har været en stor del af hendes karriere. Hun mødte sin mand, som døde for et par år siden, i sit første job og endte siden med at ansætte ham. Under hendes barsel lå hendes søn sovende i en lift i en vindueskarm i banken, da hun var til forretningsmøde om likviditet, og senere fortalte de også deres børn om forretning, beslutninger og lederskab, ligesom det havde fyldt i hendes egen barndom. Og i ni år endte hun med at arbejde for sin far,som ansvarlig for forretningen, før Lindhard Computer Systems blev solgt til Vanenburg Business Group i en salgsproces, som Marianne Lindhard Moe stod for.
“For mig har det altid været en stor del af mit liv, og det har jo – med min familie – været svært at adskille arbejde fra resten. Men jeg har aldrig haft noget problem med det, for jeg har altid elsket mit job.”
Det har sat sig i hende, at hun kommer fra det, hun kalder Danmarks mest civilingeniørtunge familie. Som fjerde generation af uddannede civilingeniører går uddannelsen ikke længere tilbage end den første, der tog den i Lindhard-familien. Det er et ingeniørgen, der har gjort hende både analytisk og metodisk.
Nørdet på den gode måde, kalder hun sig selv. For Marianne Lindhard Moe vil gerne vide meget – men som direktør skal hun have en grænse.
“Jeg går absolut ikke i detaljer, men jeg går længere ned i detaljen, end andre topchefer gør,” siger hun.
“Når du er topleder, gælder det om ikke at få dig gravet ned i detaljerne i det forskellige. Der er aldrig kun én opgave, ét salg. Jeg er nødt til at holde mig oppe på et relativt højt niveau, ellers drukner jeg, og så forsvinder man som leder.”
For som chef ved hun godt, at hun ikke kan lade sit nørderi tage over. Men det har taget en lang vej til anerkendelse, og gennem sin karriere har Marianne Lindhard Moe måttet erkende, at skulle hun være chef, skulle hun lære, at hun ikke altid skulle være den, der fiksede tingene.
“Jeg har helt klart gravet mig for meget ned i projekter tidligere, og det er ikke hensigtsmæssigt. Det er en svaghed, hvis ikke man er i stand til at uddelegere og rent faktisk gør det, og det har jeg arbejdet på i mange år. For det gør jo, at du bliver overbelastet.”
“Jeg lærte det klart på den hårde måde. På et tidspunkt måtte jeg erkende, at jeg var den, der mødte først, og den, der gik sidst på kontoret. Det er skørt, og det er på ingen måde den bedste løsning. Det kan godt være, du selv tror, du er den bedste til at løse en opgave, men det er du ikke, når du sidder i ydertimerne. Der ville være mange andre, der ville være meget bedre,” siger hun og tilføjer:
“Det er sundt at lære, alle i sidste ende er undværlige”.
Medarbejderne er hendes vigtigste aktiv, og det er det i alle forretninger, siger hun, også selvom hun er rykket væk fra konsulentbranchen. Derfor er hendes allervigtigste opgave at sikre, alle medarbejdere er med på og forstår den vækstplan og transformationsproces, der ligger foran Dell Technologies. De skal tro på, ligesom hende, at de kan nå helt derhen, hvor hun har sat målet.
“Gode dage er dem, hvor alt lykkes. Hvor vi sammen har eksekveret på noget, der giver genlyd op i organisationen. Jeg har prøvet, at den øverste ledelse har kigget på mig og spurgt: “Marianne, hvad er hemmeligheden?”. Det er jo dejligt, når man sætter sig ret aggressive og ambitiøse mål, som folk måske ikke altid har troet på.”
Hvad er hemmeligheden så?
“Virkelig hårdt arbejde og en lille smule held.”
