Når Cisco åbner sit regionale hovedkontor ved floden i Chicago, bliver arbejdspladsen vendt på hovedet. Hvor det før var 90 pct. af den globale it-gigants kontor, der var deciderede kontorpladser med skriveborde, computere og telefoner, bliver det fremover kun 10 pct. Resten skal være socialiseringsområder, der giver plads til en ny måde at arbejde på.
For efter pandemien er virksomheder verden over i gang med at genopfinde, hvordan vi arbejder. Mens globale nedlukninger tvang medarbejdere til at arbejde hjemmefra, forandrer genåbningerne nu nødvendigheden til at blive muligheder.
Det er muligheder, man bør gribe, og som vil sætte markante præg på arbejdspladser fremover, lyder det fra Carsten Videcrantz, der er dansk landechef for Cisco:
“Når du oplever en forandring, som er bedre end det, der var før, går man ikke tilbage til det, der var engang. Selvom vi som virksomheder blev tvunget ud i det, kan vi se, at over en bred kam siger virksomhederne, at de ikke kommer tilbage til, hvordan de gjorde det før pandemien, fordi de ser potentialet i at have en hybrid arbejdsplads,” siger han og fortsætter:
“Det er en langsom revolution, der er i gang på alle danske arbejdspladser.”
For coronapandemien “kastede virksomhederne ud i et gigantisk eksperiment”, da størstedelen af den danske arbejdsstyrke blev sendt hjem, siger Carsten Videcrantz. Og der var ingen, der vidste, hvordan man bedst skulle gribe det an.
“Normalt, når vi oplever kriser, indkalder vi eksperterne. Men problemet var, at der ingen eksperter var inden for denne her måde at arbejde på i så stor skala,” fortæller Daria Krivonos, fremtidsforsker og adm. direktør på Instituttet for Fremtidsforskning.
Siden har man lært i løb, og nu skal erfaringerne fra pandemien bruges til at besvare spørgsmålet om, hvordan arbejdet og arbejdspladsen skal indrettes i en ny – hybrid? – virkelighed.
Derfor har Instituttet for Fremtidsforskning i samarbejde med Cisco nu samlet oplevelserne fra 46 private og offentlige danske organisationer, såsom Novozymes og Cowi, i et nyt idékatalog, der har kortlagt ikke blot mulighederne, men også de udfordringer, de danske virksomheder har oplevet ved at arbejde på distancen og i en hybrid arbejdsform.
“Vi kan se, at mange har oplevet de samme udfordringer,” siger Daria Krivonos.
“Der kom et kvantespring, fordi teknologien egentlig længe havde været der til at rykke hurtigt. Men vores fantasi, vores kultur, vores ledelsesstil, vores samarbejdsmetoder og vores kommunikation nåede ikke at følge med i starten, fordi vi troede, at den ene dimension kunne undværes. Den læring skinner tydeligt igennem,” siger hun og fortsætter:
“I første omgang troede vi, at det var det samme, om vi var online eller ikke online, så vi kollapsede tre dimensioner ned i to og tænkte, at vi kunne fortsætte, som vi altid havde gjort. Siden har vi kunnet se, at når der mangler en dimension, vil det på et tidspunkt have en omkostning.”
De to aktører har identificeret fire grupper af læringer fra de adspurgte organisationer: hybridarbejdet i forhold til ledelse, HR, medarbejdere og it. Igennem indsigterne har de derfor samlet en række idéer og tip til, hvordan man som virksomhed kan få hybridarbejdet til at spille.
Blandt andet viser den kvalitative undersøgelse, at konflikthåndtering har været en knast for størstedelen af virksomhederne, mens arbejdet har foregået på distancen. Nogle har oplevet udfordringer med deres ledelse, mens andre har kæmpet med at bevare kulturen i organisationen. Til gengæld har flere lært, at hybridarbejdet kræver, at den fysiske arbejdsplads bliver redesignet, mens andre har anerkendt nødvendigheden af tydelige spilleregler for at få det til at fungere i praksis, viser idékataloget, der samtidig har samlet en række gode råd.
Men det er ikke en manual, påpeger både Carsten Videcrantz og Daria Krivonos. For der er ikke én løsning, der passer til alle, lyder det.
“Som virksomheder har vi det samme udgangspunkt, men vi lander ikke det samme sted,” siger Cisco-landechefen, Carsten Videcrantz.
“Det skal forblive hybridt og fleksibelt, men det vigtigste er faktisk, at man ikke laver den samme fejl og siger: Nu ved vi præcis, hvordan vi skal gøre – for det gør vi ikke,” siger Daria Krivonos og fortsætter:
“Noget af det vigtigste er, at måden, hvorpå vi indretter os i de kommende måneder og år, forbliverwork in progress;at det står skrevet i fed, at det er igangværende arbejde, for vi har ikke set alle hullerne endnu. Vi har stadig til gode at komme gennem et årshjul, opleve en nær kollega, der går på barsel, eller at se hvordan spidsbelastningsperioderne egentlig egner sig til en hybrid arbejdsplads. Du kan ikke sige, at vi efter halvandet år har fundet en model, vi kan låse os fast på, og så kører det.”
Men meget tyder på, at den hybride arbejdsplads bliver fast inventar for mange fremover. I en undersøgelse fra september, foretaget af den faglige organisation Lederne, svarer tre ud af fire af de adspurgte ledere, at de har medarbejdere, der skifter mellem at arbejde hjemmefra og møde ind fysisk på kontoret. På seks ud af ti arbejdspladser, hvor hjemmearbejdet er en mulighed, har man valgt at udvide mulighederne for at arbejde hjemmefra, viser analysen, ligesom at tal fra McKinsey, baseret på det amerikanske arbejdsmarked, viser et stort potentiale for at arbejde væk fra kontoret uden at lide et produktivitetstab.
Fra flere virksomheder forlyder det, at den klassiske arbejdsuge ikke eksisterer længere, ligesom at flere selskaber, både nationalt og internationalt, har minimeret kontorkvadratmeterne, i forventning om at flere medarbejdere arbejder hjemmefra.
Men den nye virkelighed kalder på en ledelsesopgave, for det er nødvendigt, at ledere nu bliver tydelige omkring deres forventninger og forventningsafstemmer med medarbejderne, samtidig med at coronapandemien løsner grebet og skaber muligheder for at vende tilbage.
“Det er meget, meget vigtigt, at ledelserne samler op nu og tydeligt siger: Hvad gør vi her fra? Det efterlyses der, ikke mindst medarbejderne imellem som ikke ved, hvad der nu forventes af dem, og hvad de kan forvente af hinanden,” siger Daria Krivonos fra Instituttet for Fremtidsforskning.
Det kræver, at lederne lytter, før de taler.
“Det er ufatteligt vigtigt, at man lytter, for én ting er, hvad man selv ved, hvad der virker for en selv i et ledelsesteam, men man må bare ikke glemme, at de regler, man sætter op, er nogle, som hele organisationen skal bruge til at støtte sig op ad,” siger hun.
Samme toner lyder fra Carsten Videcrantz fra Cisco:
“Du skal være klar på, hvad du forventer, både som leder og som medarbejder. For uanset hvilken model, man vælger, så skal man være klar i spyttet om, hvad spillereglerne er. Det skal være kommunikeret klart til medarbejderne, men medarbejderne skal også klart kommunikere, så deres input bliver hørt,” siger han og tilføjer:
“I og med at intet er klart defineret, og at vi ikke kender den rette metode, kalder det på en helt ekstraordinær grad af medarbejderindflydelse. For det er ikke en beslutning, der skal træffes i et direktionslokale, det gælder om at arbejde det op fra gulvet, for at finde den model der fungerer.”
