Efter 2 års systematisk udviklingsarbejde i skandinaviske og danske organisationer med 360 graders udviklingsredskabet LVI – lederens versatilitetsindeks – bekræfter vores indsamlede data en ildevarselende tendens. En tendens som også findes i den globale forskningsempiri:
LVI måler blandt andet lederes evne til at forvalte ansvaret og magten som følger med lederhatten. Resultatet er utvetydigt; ansvarligheden hænger i en meget tynd tråd. Resultatet er alarmerende. Tendensen er endnu tydeligere i de skandinaviske lande, end i det globale norm sample, og den er særligt alarmerende i danske organisationer. Vi bryster os i Danmark af tillidsbaseret ledelse. Der er der også mange gode grunde til. Men vi er nødt til at advare om, at vi kun bryster os af halvdelen af en historie som rummer en veritabel bombe under ledelsen af vores organisationer. Nemlig et eklatant fravær af evnen til i daglig ledelse at følge op, give direkte feedback ved utilfredshed og at holde medarbejdere ansvarlige for tilliden, som de er blevet vist til at udføre opgaverne tilfredsstillende. Vi deler resultaterne af vores undersøgelser, for at rejse bevidstheden om, at vi har brug for nye forståelser af sammenhængen mellem ledelse af motivation og performance, og hvordan det hænger uløseligt sammen med balancen mellem tillid og ansvar.
Men, smilet stivner brat, når vi undersøger resultaterne for de komplementære lederegenskaber under den styrende lederadfærd. Her ser vi i det skandinaviske studie, at:
Vi ser desværre, både i vores arbejde med LVI samt i vores Leadership Pipeline organisationsudviklingsprojekter, at mange organisationer ikke er særligt disciplinerede, og ikke har de tilpas understøttende strukturer, til at udvikle disse fundamentale lederevner.
Vi er ret så overbeviste om, at denne trend er fortsat. Faktisk forstærkes den muligvis af den skandinaviske ligheds- og tillidskultur, som hyppigt har haft et ensidigt fokus på det positive, på ressourcer og styrker – og at holde det vanskelige i skyggen, i en misforstået angst for at samtaler om mangler og overgjorte styrker er destruktivt og forkert. Og, tendensen intensiveres yderligere efter at arbejdsstyrken er blevet betydeligt yngre. I løbet af de sidste år har der været et væld af artikler der har sat spørgsmålstegn ved arbejdsmoralen og indstillingen hosGeneration Y. Den yngste del af arbejdsstyrken er opvokset i beskyttede miljøer og færdes på sociale medier, hvor de forventer "likes", ros og anerkendelse – og de kan blive forarget, hvis det ikke gives til dem hurtigt og ofte. De er ikke specielt åbne over for kritisk feedback. Det er derfor ingen overraskelse, i en tid, hvor talentfastholdelse og medarbejder motivation er ekstremt vigtige, at vi ofte hører spøjse råd til ledere såsom: "Du skal ikke udfordre og stille skarpt på medarbejdernes svagheder, men i stedet fejre og fremelske deres styrker".
Det står klart, at et team, hvor alle bidrager outperformer et team bestående af free-riders på længere sigt. Det er heller ikke en overraskelse, at teams, hvor free-riders straffes for ikke at bidrage outperformer teams, hvor der ikke tages ansvar og gribes ind. Den interessante pointe i dette er dog, at den person, der straffer free-riders betaler en personlig pris – gennem tabt social støtte. Det er soleklart, at team performance kræver en (eller flere) personer, der er den såkaldte sherif. Men det er et utaknemmeligt job! Det er et af de klassiske eksempler på, at hvad der gavner gruppen ikke altid gavner den enkelte og at ledelse kan være en ensom post, som ikke bør være motiveret af behov for popularitet.
Problematikken omkring ansvarlighed over for medarbejderes dårlige performance er en uheldig tendens. Hvis flere ledere er mere interesseret i deres karriere og omdømme end at lede organisationen, kan det få fatale konsekvenser. Dertil er det uhensigtsmæssigt, hvis topledelsen ikke sætter retning og får stoppet denne tendens, fordi det vil skabe kaskade effekter, der smitter af på resten af organisationen. I værste fald ender man med at have to ud af tre ledere, der vælger den gode stemning og muligvis deres egen popularitet og karriere over resultaterne – og læg dertil en uengageret arbejdsstyrke med færre og færre top performers og højere og højere gennemstrømning.
I næste artikel analyserer vi sammenhængen mellem tillid og opfølgning i en dansk kontekst yderligere og foreslår veje til at gentænke ledelse af performance og motivation. Ikke som et produkt af tillid alene, men som et produkt af balancen mellem tillid og opfølgning.
Jo højere tilliden er i organisationen – des værre står det til med opfølgningen og det at holde medarbejderne ansvarlige for gennemførelse af opgaverne.
LVI måler blandt andet lederes evne til at forvalte ansvaret og magten som følger med lederhatten. Resultatet er utvetydigt; ansvarligheden hænger i en meget tynd tråd. Resultatet er alarmerende. Tendensen er endnu tydeligere i de skandinaviske lande, end i det globale norm sample, og den er særligt alarmerende i danske organisationer. Vi bryster os i Danmark af tillidsbaseret ledelse. Der er der også mange gode grunde til. Men vi er nødt til at advare om, at vi kun bryster os af halvdelen af en historie som rummer en veritabel bombe under ledelsen af vores organisationer. Nemlig et eklatant fravær af evnen til i daglig ledelse at følge op, give direkte feedback ved utilfredshed og at holde medarbejdere ansvarlige for tilliden, som de er blevet vist til at udføre opgaverne tilfredsstillende. Vi deler resultaterne af vores undersøgelser, for at rejse bevidstheden om, at vi har brug for nye forståelser af sammenhængen mellem ledelse af motivation og performance, og hvordan det hænger uløseligt sammen med balancen mellem tillid og ansvar.
Forskningsresultatet: tillid uden ansvar
LVI måler og udvikler ledernes evner til at forvalte de gensidigt nødvendige ledelsesegenskaberstyrende og støttendeledelse samtoperationel og strategiskledelse. Herunder måles ledernes evne til at udvise tillid til, at medarbejderne løser opgaverne tilfredsstillende – itilpasbalance med evnen til at holde folk ansvarlige for at dette rent faktisk sker. LVI målingen viser, hvilke typer lederadfærd der gøres for lidt, hvilke der gøres lige tilpas, og hvilken adfærd der overgøres – hvorved adfærden opleves lige så demotiverende og ineffektiv som ledelsesmæssige mangler.De skandinaviske resultater
Vores studie af 424 skandinaviske ledere viser, at:- 3 ud af 4 ledere (71 pct.) opleves at udvise lige tilpas tillid (9 pct. opleves at udvise for meget tillid)
- Ca. 8 ud af 10 ledere (81 pct.) opleves at behandle deres medarbejdere godt. (4 pct. opleves at gøre dette for meget)
- Præcis 3 ud af 4 ledere (75 pct.) opleves at give medarbejderne lige tilpas rum til at løse opgaverne selv (også 4 pct. opleves at gøre dette for meget)
Men, smilet stivner brat, når vi undersøger resultaterne for de komplementære lederegenskaber under den styrende lederadfærd. Her ser vi i det skandinaviske studie, at:
- 6 ud af 10 ledere (59 pct.) opleves at give for lidt direkte feedback, når de er utilfredse med indsats eller adfærd
- Næsten 6 ud af 10 ledere (58 pct.) opleves at holde deres medarbejdere for lidt ansvarlige for opgaveløsning og performance i den daglige ledelse
- Hver anden leder (51 pct.) – opleves at følge for lidt op på, om medarbejderne løser opgaverne til tiden og til den ønskede standard
De danske resultater
Når vi studerer resultaterne af undersøgelserne i danske organisationer ser billedet endnu værre ud. I organisation A undersøgte vi de øverste 30 ledere. Resultatet viser, at:- 3 ud af 4 ledere (72 pct.) opleves at give for lidt direkte feedback, når de er utilfredse med indsats eller adfærd
- over halvdelen (56 pct.) sætter for lidt retning i den daglige ledelse
- hver anden leder (48 pct.) holder ikke sine medarbejdere nok ansvarlige
- 6 ud af 10 (60 pct.) opleves at følge for lidt op på opgaveudførelsen
- næsten alle – 95 pct. af lederne opleves at behandle deres medarbejdere godt
- 9 ud af 10 (90 pct.) opleves at give andre lige tilpas plads (5 pct. opleves at gøre dette for meget)
- mere end 8 ud af 10 (85 pct.) opleves at udvise den rette mængde tillid, hvoraf (5 pct.) opleves at overgøre dette
- 3 ud af 4 (75 pct.) giver for lidt direkte feedback, når de er utilfredse med indsats eller adfærd
- 7 ud af 10 (70 pct.) opleves at holde folk for lidt ansvarlige for opgaveløsning og performance i den daglige ledelse
- 2 ud af 3 (65 pct.) sætter for lidt retning i daglig ledelse
- næsten hver anden – 40 pct. af lederne opleves at følge for lidt op på opgaveudførelsen
Manglende opfølgning fører til demotivering af de dygtigste medarbejdere
I et nyligt gennemført globalt studie baseret på 7.547 højerestående lederes LVi resultater, inklusive topdirektører, understreges det, at tendensen er international. Derudover viser studiet et ekstremt interessant forhold mellem ansvarlighed (forstået somaccountability – det at holde folk ansvarlige) over for performance og medarbejdernes engagement. I vores undersøgelser fandt vi, ikke overraskende, det højeste engagement der, hvor lederen blev evalueret "lige tilpas" ift. at følge op på ansvarlighed over for performance. Det laveste medarbejder engagement blev derimod rapporteret der, hvor lederen opleves enten "for lidt" eller "for meget" ift. ansvarlighed over for performance. Med andre ord bliver medarbejdere til ledere, der vender det blinde øje til dårlig performance mindst lige så demotiverede, som de medarbejdere til ledere, der er alt for ihærdige ift. at italesætte dårlig performance og som udøver for meget kontrol med medarbejderne.Det blinde øje dræber motivationen
Forholdet mellem accountability/ansvarlighed over for performance og medarbejdernes engagement, viser et kontraintuitivt resultat, der kræver en nærmere forklaring. Grundlæggende ser vi to forbindelser i mellem de to:- Først og fremmest ses det, at når lederen holder sine ansatte ansvarlige for deres performance, betyder det, at der er noget på "spil", og arbejdet tages seriøst. Dette kan selvfølgelig tages til ekstremerne: ledere der er alt for punktlige og overitalesætter performance kan skabe en kultur præget af frygt – hvilket fjerner fokus fra arbejdet og i stedet skaber fokus på konstant at holde sin ryg fri. Men hvis en lederikkeholder sine ansatte ansvarlige, skaber det en kultur af forvirring og ligegyldighed, hvor de ansatte ikke føler, at der er noget på spil, eller at de overhovedet har et reelt ansvar. Dette er højest demotiverende.
- Den anden forklaring er relateret til de medarbejdere som er top performere. Når top performere ser, at andre teammedlemmer slipper alt for let, skaber det en følelse af ulige behandling og uretfærdighed, hvor top performere må arbejde ekstra hårdt for at kompensere for de teammedlemmer, som ikke leverer og slipper afsted med det. Dette demotiverer i så høj grad, at top performerne søger væk til steder, hvor de er værdsatte og kan udvikle sig samt lykkes med andre ligesindede.
Opfølgning og ansvarligholdelse er ubehagelig – og hårdt arbejde
Den åbenlyse forklaring på lederes undgåelse af at italesætte medarbejderes dårlige performance er, at det er vanskeligt og kan føles ubehageligt at følge op på dårlig performance. Det er fristende at undgå den kritiske og muligvis ubehagelige samtale – og fortsætte som om intet var hændt. Det kræver nemlig en ekstra indsats, da det ikke er gjort ved blot at påtale den manglende performance. Hvis medarbejdere skal holdes ansvarlige og hjælpes til at performe bedre, må man forklare opgaven og dens relevans, sætte tydelige mål, retning og tidslinjer, besvare spørgsmål, afklare forventninger og skabe mening omkring opgaven, finde ressourcer, tjekke ind og overvåge processen samt hjælpe med problemløsning, når behovet måtte opstå. Listen med opgaver er relativt lang, hvis man ønsker at gribe ind og korrigere en medarbejders performance som er kørt af sporet.Vi ser desværre, både i vores arbejde med LVI samt i vores Leadership Pipeline organisationsudviklingsprojekter, at mange organisationer ikke er særligt disciplinerede, og ikke har de tilpas understøttende strukturer, til at udvikle disse fundamentale lederevner.
Popularitet og den gode stemning kommer først
Dele af forklaringen på den tendens, som vi kan se, blev første gang beskrevet for over 20 år siden af Abraham Zaleznik i HBR artiklen: "Real Work". Zaleznik beskrev, at amerikanske ledere i stigende grad, kraftigt inspireret af Human Relations skolens popularitet, vendte sig væk fra organisationens helt centrale kerneopgaver – nemlig at levere produkter og services, tilpasse sig markeder, tilfredsstille kunder, reducere omkostninger og få eksekveret. I stedet vendte de sig i mod det, som Zaleznik kaldte "psychopolitics". Påstanden i dette begreb var, at 1980ernes amerikanske ledere blev mere optaget af at styrke deres popularitet og omdømme, hvilket betød en stigende modvilje mod at få "beskidte hænder" og helst undgik "vanskelige" samtaler. Kontroverser og konflikter omkring, hvad der skulle gøres, og hvordan det skulle gøres blev i stedet erstattet med uklarhed og tvetydighed i forhold såsom venlighed, politisk korrekthed og bestræbelser på ikke at fornærme.Vi er ret så overbeviste om, at denne trend er fortsat. Faktisk forstærkes den muligvis af den skandinaviske ligheds- og tillidskultur, som hyppigt har haft et ensidigt fokus på det positive, på ressourcer og styrker – og at holde det vanskelige i skyggen, i en misforstået angst for at samtaler om mangler og overgjorte styrker er destruktivt og forkert. Og, tendensen intensiveres yderligere efter at arbejdsstyrken er blevet betydeligt yngre. I løbet af de sidste år har der været et væld af artikler der har sat spørgsmålstegn ved arbejdsmoralen og indstillingen hosGeneration Y. Den yngste del af arbejdsstyrken er opvokset i beskyttede miljøer og færdes på sociale medier, hvor de forventer "likes", ros og anerkendelse – og de kan blive forarget, hvis det ikke gives til dem hurtigt og ofte. De er ikke specielt åbne over for kritisk feedback. Det er derfor ingen overraskelse, i en tid, hvor talentfastholdelse og medarbejder motivation er ekstremt vigtige, at vi ofte hører spøjse råd til ledere såsom: "Du skal ikke udfordre og stille skarpt på medarbejdernes svagheder, men i stedet fejre og fremelske deres styrker".
Ansvarligholdelse og tabet af social støtte er et reelt problem
Men der er en endnu en forklaring, når det kommer til lederes adfærd i forhold til at holde deres ansatte ansvarlige for deres performance. Evidensen kommer fra eksperimentelle studier i samarbejde. Her ses fænomenet "free-riding", hvor teammedlemmer ikke tager deres tørn, men i stedet "driver med" og lader sig bære af andres performance. Den første ting der er vigtig at tage med sig herfra er, at free-riders oftest kommer foran hårdtarbejdende kolleager – de får alle fordelene af et gruppemedlemskab, men uden at skulle ofre noget selv.Det står klart, at et team, hvor alle bidrager outperformer et team bestående af free-riders på længere sigt. Det er heller ikke en overraskelse, at teams, hvor free-riders straffes for ikke at bidrage outperformer teams, hvor der ikke tages ansvar og gribes ind. Den interessante pointe i dette er dog, at den person, der straffer free-riders betaler en personlig pris – gennem tabt social støtte. Det er soleklart, at team performance kræver en (eller flere) personer, der er den såkaldte sherif. Men det er et utaknemmeligt job! Det er et af de klassiske eksempler på, at hvad der gavner gruppen ikke altid gavner den enkelte og at ledelse kan være en ensom post, som ikke bør være motiveret af behov for popularitet.
Karriere management og personlige interesser
Set i dette lys, er det let af se, hvorfor mange ledere undlader at holde medarbejdere ansvarlige for deres performance. I en tid, hvor karriere management, funklende CV’er og personlige interesser har høj prioritet, hvem ønsker at være skurken? Den uheldige konsekvens er dog desværre, at uanset hvor mange kortsigtede goder lederen høster ved at undgå af være skurken, vil de altid blive overskygget af langsigtede tab, fordi der skabes en kultur af meritokrati, tvetydighed og vægelsind ift. den organisatoriske performance. Læg alt dette sammen over tid samt på tværs af afdelinger og forretningsenheder. Pludseligt tegner der sig et nyt skræmmende billede af, at de sammenlagte omkostninger af at forsømme ansvarlighed over for performance har store konsekvenser for organisationens performance og medarbejdernes engagement.Problematikken omkring ansvarlighed over for medarbejderes dårlige performance er en uheldig tendens. Hvis flere ledere er mere interesseret i deres karriere og omdømme end at lede organisationen, kan det få fatale konsekvenser. Dertil er det uhensigtsmæssigt, hvis topledelsen ikke sætter retning og får stoppet denne tendens, fordi det vil skabe kaskade effekter, der smitter af på resten af organisationen. I værste fald ender man med at have to ud af tre ledere, der vælger den gode stemning og muligvis deres egen popularitet og karriere over resultaterne – og læg dertil en uengageret arbejdsstyrke med færre og færre top performers og højere og højere gennemstrømning.
I næste artikel analyserer vi sammenhængen mellem tillid og opfølgning i en dansk kontekst yderligere og foreslår veje til at gentænke ledelse af performance og motivation. Ikke som et produkt af tillid alene, men som et produkt af balancen mellem tillid og opfølgning.
