De fleste virksomheder fokuserer på at forbedre deres kundeoplevelser ved hjælp af kunderejser og måling af Net Promoter Score (NPS). Det er dog ikke alle, som anvender begge værktøjer. Og dem der gør, opnår kun sjældent den fulde synergieffekt. Denne artikel giver inspiration til at skabe bedre synergi.
Fordelen ved kunderejserNår man kortlægger kundernes samlede rejse gennem virksomheden, bliver man i stand til på en mere struktureret og systematisk måde at forbedre og måle den samlede kundeoplevelse på tværs af de enkelte kontaktpunkter og funktionelle siloer.
Det skyldes, at kunderejser kan bidrage til at:
Det giver en risiko for beslutninger baseret mere på "So ein Ding müssen wir auch haben" end en kritisk, konkret og individuel vurdering af om værktøjet giver mening i den pågældende virksomhed.
For selvom processen kan være både sjov og spændende for de involverede og resultere i en flot planche på endevæggen i marketingafdelingen, er det ingen garanti for bedre kundeoplevelser. Det kommer fuldstændigt an på, hvorfor og hvordan værktøjet anvendes.
Her er de syv typiske udfordringer med at anvende
kunderejser som værktøj til at kortlægge og forbedre kundernes oplevelser og nogle bud på, hvad man kan gøre for at undgå eller i hvert fald løse dem.
1. En manglende eller uklar forretningsmæssig begrundelse, vision eller business casevil typisk gøre, at indsatsen med at kortlægge og forbedre kunderejserne ikke er tilstrækkeligt retningsgivende for dem der styrer processen. Derved risikerer man at fokus kommer til at blive på processen (så som workshops, virkemidler og kreativitet) eller på slutproduktet (f.eks. en flot men overordnet AS-IS eller TO-BE beskrivelser af kunderejserne) fremfor den forretningsmæssige effekt man ønsker at opnå. Det er jo meget stor forskel på, hvor og hvordan man skal forbedre kunderejserne afhængigt af hvad formålet er:
3. Manglende fokus på de vigtigste kunderejserkan betyde, at man spilder alt for meget tid på at detailbeskrive de mange uvæsentlige kunderejser. Det vil tage tid, fokus og ressourcer fra de 5-10 absolut afgørende kunderejser i den pågældende branche og virksomhed.
4. Forkert prioritering af kunderejsernekan ligeledes gøre, at processen bliver ineffektiv og ikke skaber de forventede resultater. Det er svært at foretage den rigtige prioritering, hvis man ikke har et fælles målbillede eller er uenige om værktøjernes muligheder og begrænsninger. Men selv med dette fundament på plads, er der stadig risiko for at man prioriterer forkert. Mange virksomheder baserer stadig prioriteringerne på egne antagelser fremfor solid kvalitativ og kvantitativ kundeindsigt. Her er transaktionelle kundetilfredsheds- eller NPS-målinger af enkeltstående kontaktpunkter ikke tilstrækkelige. For det primære formål er jo ikke at måle kundernestilfredshed, men at afdække, hvilke kunderejser og kontaktpunkter der har størstbetydningfor kundernes overordnede tilfredshed og loyalitet. Men her kan en lille relationsbaseret kundeanalyse være tilstrækkelig, f.eks. ved at sende en email til et mindre udvalg af kunderne med de to standardspørgsmål fra en NPS-måling. Det giver ikke et perfekt billede af de enkelte kontaktpunkters og kunderejsers betydning for den overordnede kundeoplevelse. Men de simple udregninger giver et fundamentalt bedre beslutningsgrundlag end virksomhedens egne gætterier, og man kan altid supplere med andre og bedre metoder (f.eks. via kunstig intelligens).
5. Manglende kundevalidering af de redesignede kunderejserkan betyde, at man spilder sine ressourcer på at forbedre de forkerte områder eller på den forkerte måde. Derfor er det vigtigt at involvere kunderne både før, under og efter selve kortlægningen af kunderejserne. Det kan dog være upassende, upraktisk eller uhensigtsmæssigt at invitere kunder helt ind i maskinrummet på virksomhedens designworkshops, men mindre kan også gøre det. Her er nogle forslag:
7. Manglende kundeindsigt, opbakning eller kompetencer i organisationenvil betyde, at man ikke får realiseret den fulde gevinst af at redesigne kundeoplevelserne, hvis kunderne ikke oplever relevante forbedringer. Det sker først, når alle medarbejdere, som kan påvirke kundernes oplevelse af de 3-7 vigtigste kunderejser, rent faktisk ændrer adfærd og procedurer. Her er noget af det man kan gøre:
Men det er trods alt de færreste danske virksomheder, som har en ambition om at blive mere kundeorienteret end Amazon.
Og som det fremgår af artiklen "Derfor er verdens mest kundeorienterede virksomhed også den mest værdifulde" er Amazon over 5.000.000.000.000 kr. værd.
Det er mere end 7 gange så meget som det mest værdifulde selskab i Norden (Novo Nordisk).
Så en lidt laverede grad af kundeorientering (og værdi) end Amazon, kan de fleste danske virksomhedsledere nok leve ganske godt med!
Fordelen ved kunderejser
Det skyldes, at kunderejser kan bidrage til at:
- Skabe en bedre forståelse af hvordan kunderne reelt oplever virksomheden. Kunderne er ligeglade med interne funktioner, processer og aktiviteter i virksomheden, så længe virksomheden leverer gode oplevelser.
- Afdække ineffektive processer i virksomheden, som det vil give en hurtig gevinst at forbedre– både for virksomheden og kunderne. F.eks. ved at effektivisere, digitalisere eller eliminere dyre eller tidskrævende aktiviteter, som ikke har den store relevans eller værdi for kunderne.
- Hjælpe til at skabe en fælles forståelse og koordineret indsats i virksomheden på tværs af de funktionelle siloer, for at løse de mest komplekse problemer, som ikke kan isoleres til enkeltstående kundekontaktpunkter eller funktioner i virksomheden.
- Identificere og beskrive nye typer af kundeoplevelser, der kan differentiere virksomhedens samlede værditilbud fra konkurrenternes.
- Kortlægge og forbedre de områder, hvor kundernes besvær kan reduceres. Det Globale Brand Simplicity Index har vist, at 82 pct. af forbrugerne er mere tilbøjelige til at anbefale en virksomhed, som gør det let for kunderne. Man kan bedre reducere kompleksiteten, hvis man har et samlet overblik over, hvor og hvorfor kunderne oplever den er unødig.
Udfordringer med at anvende kunderejser som værktøj
Kortlægning af kunderejserne er i nogle virksomheder desværre blevet et mål i sig selv. Det sker, hvis man ikke har gjort sig klart, præcis hvilke forretningsmæssige effekter man ønsker at opnå. Det er jo en klassisk udfordring for populære ledelsesværktøjer. For den udbredte anvendelse, gør at man i mindre grad behøver at retfærdiggøre brugen af værktøjet i den enkelte virksomhed.Det giver en risiko for beslutninger baseret mere på "So ein Ding müssen wir auch haben" end en kritisk, konkret og individuel vurdering af om værktøjet giver mening i den pågældende virksomhed.
For selvom processen kan være både sjov og spændende for de involverede og resultere i en flot planche på endevæggen i marketingafdelingen, er det ingen garanti for bedre kundeoplevelser. Det kommer fuldstændigt an på, hvorfor og hvordan værktøjet anvendes.
Her er de syv typiske udfordringer med at anvende
kunderejser som værktøj til at kortlægge og forbedre kundernes oplevelser og nogle bud på, hvad man kan gøre for at undgå eller i hvert fald løse dem.
1. En manglende eller uklar forretningsmæssig begrundelse, vision eller business casevil typisk gøre, at indsatsen med at kortlægge og forbedre kunderejserne ikke er tilstrækkeligt retningsgivende for dem der styrer processen. Derved risikerer man at fokus kommer til at blive på processen (så som workshops, virkemidler og kreativitet) eller på slutproduktet (f.eks. en flot men overordnet AS-IS eller TO-BE beskrivelser af kunderejserne) fremfor den forretningsmæssige effekt man ønsker at opnå. Det er jo meget stor forskel på, hvor og hvordan man skal forbedre kunderejserne afhængigt af hvad formålet er:
- Er det for at fastholde flere kunder?
- Få dem til at anbefale virksomheden?
- Gøre kundernes onboarding hurtigere, lettere og billigere for både dem og virksomheden?
- Sælge flere og/eller mere lønsomme produkter?
- Gøre kunderne billigere at betjene (f.eks. via digitalisering)?
- Gøre dem mindre prisefokuserede?
- Hurtigere skabe netværkseffekter, der giver en større stickiness hos kunderne.
3. Manglende fokus på de vigtigste kunderejserkan betyde, at man spilder alt for meget tid på at detailbeskrive de mange uvæsentlige kunderejser. Det vil tage tid, fokus og ressourcer fra de 5-10 absolut afgørende kunderejser i den pågældende branche og virksomhed.
4. Forkert prioritering af kunderejsernekan ligeledes gøre, at processen bliver ineffektiv og ikke skaber de forventede resultater. Det er svært at foretage den rigtige prioritering, hvis man ikke har et fælles målbillede eller er uenige om værktøjernes muligheder og begrænsninger. Men selv med dette fundament på plads, er der stadig risiko for at man prioriterer forkert. Mange virksomheder baserer stadig prioriteringerne på egne antagelser fremfor solid kvalitativ og kvantitativ kundeindsigt. Her er transaktionelle kundetilfredsheds- eller NPS-målinger af enkeltstående kontaktpunkter ikke tilstrækkelige. For det primære formål er jo ikke at måle kundernestilfredshed, men at afdække, hvilke kunderejser og kontaktpunkter der har størstbetydningfor kundernes overordnede tilfredshed og loyalitet. Men her kan en lille relationsbaseret kundeanalyse være tilstrækkelig, f.eks. ved at sende en email til et mindre udvalg af kunderne med de to standardspørgsmål fra en NPS-måling. Det giver ikke et perfekt billede af de enkelte kontaktpunkters og kunderejsers betydning for den overordnede kundeoplevelse. Men de simple udregninger giver et fundamentalt bedre beslutningsgrundlag end virksomhedens egne gætterier, og man kan altid supplere med andre og bedre metoder (f.eks. via kunstig intelligens).
5. Manglende kundevalidering af de redesignede kunderejserkan betyde, at man spilder sine ressourcer på at forbedre de forkerte områder eller på den forkerte måde. Derfor er det vigtigt at involvere kunderne både før, under og efter selve kortlægningen af kunderejserne. Det kan dog være upassende, upraktisk eller uhensigtsmæssigt at invitere kunder helt ind i maskinrummet på virksomhedens designworkshops, men mindre kan også gøre det. Her er nogle forslag:
- Før workshoppenkan man f.eks. gennemføre et par kvalitative interviews af nogle nøje udvalgte kunder, hvor man afdækker både kundernes funktionelle, emotionelle og sociale behov. Man kan også gennemføre en kvalitativ årsags-virknings-analyse baseret på telefoniske dybdeinterviews af de 10-15 mest relevante respondenter fra den relationsbaserede kvantitative NPS-måling. Endelig kan deltagerne inden workshoppen "gå i kundens fodspor" f.eks. via mystery shopping eller som undercover boss.
- På workshoppenkan man starte med at vise resultatet af kundeanalyserne og krydre dem med specifikke kommentarer og meget gerne vise videoer med kundeinterviews.
- Efter workshoppener det vigtigt at få resultatet valideret af en håndfuld kunder (og inden det af nogle medarbejdere, der ikke deltog i workshoppen). Først derefter bør man starte med at redesigne kundeoplevelserne som bedst gøres gennem agile co-creation sprints (f.eks. V5, der er opfundet af Google).
7. Manglende kundeindsigt, opbakning eller kompetencer i organisationenvil betyde, at man ikke får realiseret den fulde gevinst af at redesigne kundeoplevelserne, hvis kunderne ikke oplever relevante forbedringer. Det sker først, når alle medarbejdere, som kan påvirke kundernes oplevelse af de 3-7 vigtigste kunderejser, rent faktisk ændrer adfærd og procedurer. Her er noget af det man kan gøre:
- Involvere mellemledere og nøglemedarbejdere i at tilpasse og teste de nye løsninger i praksis.
- Lave skræddersyede præsentationer af kunderejserne til de enkelte funktioner, teams og procesejere, så de skaber størst muligt engagement. Her kan man f.eks. bruge Touchpoint Dashboard, qualtrics, Thunderhead eller Pointlist.
- Kommunikere målbillederne ud på en pædagogisk, underholdende og engagerende måde ved brug af lærings- og gamification platforme som f.eks. Actimo og eloomi. Det beskriver min artikel "Fra røvkedelige ølkassemøder til digital kundeorientering på medarbejdernes præmisser" mere om.
Amazon bliver måske ikke helt grønne
Indrømmet – de ovenstående tiltag er måske ikke helt nok til at gøre selveste Amazon grøn af misundelse.Men det er trods alt de færreste danske virksomheder, som har en ambition om at blive mere kundeorienteret end Amazon.
Og som det fremgår af artiklen "Derfor er verdens mest kundeorienterede virksomhed også den mest værdifulde" er Amazon over 5.000.000.000.000 kr. værd.
Det er mere end 7 gange så meget som det mest værdifulde selskab i Norden (Novo Nordisk).
Så en lidt laverede grad af kundeorientering (og værdi) end Amazon, kan de fleste danske virksomhedsledere nok leve ganske godt med!
