Over tid vokser mange organisationer sig tunge og brede. Kompleksiteten i produkter og målgrupper øges, og selv om de fleste kan se logikken i det, har mange organisationer svært ved at skære deres produktporteføljer ned til det niveau, der giver mest værdi. Rynkeby har mestret øvelsen med succes. I 2010 gennemførte virksomheden et omfattende projekt, der havde til formål at forenkle forretningen ved at nedbringe antallet af varenumre og flytte Rynkeby fra at være et nationalt brand til et fælles nordisk med en samlet produktplatform.
Lars Petersen, direktør for Rynkebys supply chain, var én af hovedkræfter bag projektet. Vi har spurgt ham, hvad virksomheden gjorde og hvilke metoder den tog i brug, så den i dag fremstår mere agil, innovativ og indtjenende end nogensinde før:
Rynkeby gennemførte i 2010 et større kill complexity-projekt, som I kaldte "Vækst gennem forenkling". Hvad gik det ud på?
Vi havde på det tidspunkt 4 nationale markeder med hver deres produktportefølje og en lang række varenumre. Så vi havde behov for at reducere antallet af vores varenumre, men vel og mærke på en intelligent måde. Vi tog udgangspunkt i, at vi skulle skabe et samlet nordisk sortiment, som dækkede vores forbrugere og vores kunders behov i alle 4 daværende markeder. Og i den proces skar vi de overflødige varenumre og de emballagetyper væk, som vi ikke havde tilstrækkelig kapacitetsudnyttelse til i vores produktionslinjer.
"Men når man ser på, hvem der rent faktisk har succes, så er det virksomheder, der forstår at konkurrere med hele deres supply chain"
Hvordan opstod erkendelsen af, at I var blevet for brede og var nødt til at forenkle jeres produktportefølje?
Det hele startede i forbindelse med, at vi lavede et nyt design af vores supply chain, som samlede hele vores produktion af juice og saft her på vores fabrik i Ringe. I ledelsen diskuterede vi, hvordan vi kunne opnå yderligere synergieffekter ved at have samlet produktionen, og i den forbindelse opstod idéen. På det tidspunkt havde vi en svensk fabrik og en dansk fabrik med forskellige sortimenter og brands på de to markeder, og vi var sideløbende i gang med at ekspandere i Finland med et særligt finsk sortiment. Det var ikke optimalt. Min indgangsvinkel var, at hvis vi skulle undgå alle de små produktionsbatch, som det gav, og erstatte det med noget, som ikke gav så stort svind og lav effektivitet, så skulle vi fokusere på at opbygge et nordisk sortiment.
Havde I nogle bekymringer ved at skulle skære i den daværende produktportefølje?
Vi havde naturligvis de helt normale bekymringer om, hvorvidt vi nu også skar indtjening væk. Og vores salgsafdelinger i de forskellige lande påpegede typisk, hvorfor det var nødvendigt at have lige nøjagtigt de specielle produkter og brands i de forskellige markeder. Men på trods af det forblev vores fokus at forfølge vores strategi om at blive markedsførende i Norden. Og den krævede, at vi fokusere på det, der var fælles på markederne i stedet for på forskellighederne.
"Vi tog udgangspunkt i, at vi skulle skabe et samlet nordisk sortiment"
Hvor lang tid tog det at rydde op i produktporteføljen og i processerne?
Det tog cirka to år at reducere antallet af varenumre, hvilket udgjorde en reduktion på ca. 35 pct. Vi tog store hensyn til vores kunder i den proces og havde dermed også stort fokus på selve markedsføringen af vores produkter. I og med at vi reducerede antallet af vores brands fra 6 til 2, var vi f.eks. nødt til at arbejde med en dual brand-strategi i en periode. I Danmark, hvor vi gik fra "Rigtig juice" til "Godmorgen", betød det, at vi en overgang kørte med begge brands på kartonerne, så forbrugerne kunne følge med vores skifte, og vi ikke tabte dem og vores salg.
Hvordan reagerede jeres kunder på, at I nedlagde produktnumre?
Hvordan hænger det lige sammen med, at I egentlig skulle skære varemærker væk fra sortimentet?
Ja, det spørgsmål blev jeg også stillet i de enkelte lande. Det skyldes, at selv der i de enkelte lande rigtig nok kom flere varenumre på hylderne, så blev der totalt set i Norden færre.
"For når vi gør tingene nemmere og mere enkle, så gør vi som regel også tingene billigere"
Har der været nogle overraskelser forbundet med projektet?
Den største overraskelse har faktisk været, at vi nu igen har øget vores antal af varenumre. Jeg lagde ud med at sige, at vi har reduceret dem med 35 pct., men siden da – det vil sige siden 2013 – har vi øget vores antal af varenumre med 20 pct.
Så nu skal I i gang med endnu et oprydningsprojekt?
Ja, det er så spørgsmålet. I samme periode har vi rent faktisk samtidig optimeret både vores produktivitet og produktspild yderligere, fordi vi har forenklet et skridt videre og nu arbejder med fokus på, hvad vi er gode til, og hvad vi ikke er gode til, når vi udvikler nye produkter. Så vi har fået en større viden i marketing og produktudvikling om, hvad supply chain kan bibringe virksomheden.
Der er måske tale om en mere kontrolleret vækst i varenumre?
I en periode oplevede vi, at vi måske havde bremset marketingfolkenes kreativitet lidt vel rigeligt. Så det måtte vi ændre på, og kreativiteten er gudskelov hurtigt kommet tilbage igen. Samtidig har vi fået meget mere fokus på innovation frem for produktudvikling. Hvor produktudvikling før i tiden mest handlede om at udvikle smagsvarianter i en ny emballage, så er vi blevet meget mere opmærksomme på, hvad innovation kan give os. Vi har fået skabt en kæmpe stor konkurrencefordel gennem vores oprydning på markederne, men vi skal også være opmærksomme på, hvad vores næste konkurrencemæssige fordel skal være, og hvordan vi overlever på den lange bane. Og det skal innovation netop hjælpe os med.
Vil du fremhæve noget af det vigtigste, som I har lært i processen?
Vi har fået et målrettet fokus på, hvordan vi gør tingene nemmere, og det vil sige, hvordan vi forenkler dem. Det er blevet en del af hverdagen i vores fabrik, at vi stræber efter at få gode idéer til, hvordan vi gør tingene nemmere. For når vi gør tingene nemmere og mere enkle, så gør vi som regel også tingene billigere. Og det betyder, at et godt arbejdsmiljø og produktivitet faktisk går hånd i hånd. Det, der irriterer os i hverdagen, det er som regel også det, der koster virksomheden penge.
