Alle taler om god og professionel ledelse, men hvordan tager det sig rent praktisk ud? CEO i EG, Leif Vestergaard, har skrevet en kronik, hvor han sætter ord på, hvad han betragter som lederens vigtigste fokus og mål her og nu. Han taler her imod et ensidigt fokus på ledelse, hvor krisetider primært bliver brugt til at skære organisationen til, og KPI’er udgør lederens dominerende pejlemærke. Læs kronikken, og bliv klogere på, hvorfor målstyring ikke virker i sig selv, og hvorfor lederen skal ind i maskinrummet for at kunne gøre en forskel.
I stedet for at tale om opgangsledelse versus kriseledelse, skal vi tale om professionel ledelse. Det er der nemlig konstant behov for.
Kapitalmarkedet, kunder, forretningspartnere i værdikæden, bestyrelse og medarbejdere vurderer hele tiden ledelsens performance op mod alternativet. For der er altid et alternativ. Hvor godt gør de det? Skal vi satse på dem, eller er der andre, der vil være bedre til at føre virksomheden videre?
Ledelsen er konstant under pres for at sikre, at der bliver svaret ja til de spørgsmål. De skal kunne balancere stabil drift, vækst og langsigtet succes uanset konjunkturen – og med en omverden, der udvikler sig i rasende hast. Det er professionel ledelse anno 2015.
"Derfor synes jeg, det er en misforståelse, hvis man ser krisetider som tid til besparelser og højkonjunktur som tid til investeringer"
For mig og mit ledelsesteam ligner dagligdagen sikkert den, du som leder også kender: Fokus på konstant optimering af driften skal kombineres med store og små ændringer i organisation, teknologi, produktmiks og forretningsmodeller. Løbende optimering kombineret med innovation, der tilsammen øger vores konkurrencedygtighed.
Derfor synes jeg, det er en misforståelse, hvis man ser krisetider som tid til besparelser og højkonjunktur som tid til investeringer. Vi skal kunne begge dele på samme tid: stramme operationen og innovere.
Det løbende arbejde med omkostningerne er nødvendigt for at skabe råderum til udviklingsinitiativer. Men omkostningsbesparelse alene gøre det ikke - man kan ikke spare sig til differentiering på markedet.
Derfor er innovation også nødvendig, men den kan godt bestå af lavpraktiske forbedringer delt op i håndterbare delmål, som der er plads til i dagligdagen. Udfordringen er at have overblikket til at rumme balancen. Det er her, lederen gør en forskel.
For at de løbende forbedringer kan virke i praksis, skal vi som ledere have respekt for fravalgene. Hvis vi beder medarbejderne nå det hele, risikerer vi, at ingenting kommer helt i mål. Samtidig skal vejen fra strategi til handling være konkret. Mellemledere og medarbejdere skal kunne se vejen klart, for en forandring er først gennemført, når nogen gør noget andet i morgen, end de ellers ville have gjort.
Nogle ledere prøver at skabe et optimeringsfokus i organisationen ved at tale om en “brændende platform”. Generelt mener jeg, at man skal passe på med at bruge det udtryk. Der ligger en undertone af, at resultaterne skal spurtes hjem. Nogle gange er det selvfølgelig nødvendigt, men oftest oplever jeg forandringerne som kontinuerte. Lederen skal sikre, at målepunkterne understøtter på den lange bane, og at organisationen er mind-sat på, at både optimering og udvikling er en del af hverdagen.
Det er normalt, at virksomheder overvåger driften og organisationens udvikling med KPI'er. Det giver nødvendig viden, som kursen kan justeres ind efter. Men målstyring virker ikke i sig selv.
Blot fordi vi måler på noget, er det ikke sikkert, at adfærden ændrer sig. Som ledere må vi tage ansvar for at se sammenhænge og tage konsekvensen af dem, naturligvis baseret på fakta.
Derfor må vi vænne organisationen til, at vi hele tiden tjekker retning og performance. Planlægningscyklus er ikke blot en femårsstrategi og en årlig opfølgning. Planlægningscyklussen er blevet kortere, og virksomhederne justerer løbende kursen, så kravet til aktuelle data er steget tilsvarende. Fordelen ved mange små justeringer er, at man undgår de store og dyre udsving, der ellers er nødvendige med et par års mellemrum.
Lederne skal med andre ord have styr på den operationelle styring hver dag, og for at kende forretningen i bund skal de have adgang til friske nøgletal om resultater og indsatser. De skal kende dagsformen på forretningen, og så skal de gøre en forskel ved at turde tage de ledelsesmæssige konsekvenser løbende. Det er professionel ledelse, som altid vil gøre en forskel. Og det er der brug for hele tiden.
