I en verden, der ændrer sig hurtigere end nogensinde, er det nødvendigt at blive hurtigere til at tilpasse sig. Gamle strukturer, som før har været effektive, må vige for nye, der er bedre egnet til at håndtere de udfordringer, man står over for nu. Det kan være en svær øvelse, for man kender ikke altid konsekvenserne af at ændre på gammelkendte strukturer, og sæt man nu uforvarende kommer til at smide noget ud med badevandet…
I disse år gør mange virksomheder op med deres traditionelle performance management. Oprindeligt udviklet af GE og adopteret af stort set alle store virksomheder har performance management været en grundpille i mange virksomheders arbejde med at vurdere deres medarbejderes performance.
Faktisk oplever kun 8 pct. af globale virksomheder, at traditionel performance management skaber værdi i forretningen, mens kun 10 pct. mener, at tid brugt på performance management er tid godt brugt. Kun 4 pct. af HR-chefer i samme virksomheder oplever, at de med performance management har et effektivt og retvisende billede af medarbejderes performance.
Ledelse bliver på den måde i højere grad en hjælperolle, der skal understøtte medarbejdere i at lykkedes, frem for at være en kontrol-rolle, der skal stille krav om at medarbejdere skal lykkes.
Som leder skal man have fokus på fremdrift, individuelle styrker og konkret handling. Målstyring bliver i denne optik mere agil:
Forudsætningen for at lykkes udfordrer os som ledere: Pludselig er coaching ikke kun "nice to have", men "need to have". Faktisk viser de første resultater fra de virksomheder, der er skiftet over til nye performance management-modeller, at ledelseskvaliteten bliver et afgørende parameter for, om tilgangen fungerer. Hvis ikke ledelseskvaliteten er høj, og ledere formår at omsætte denne tænkning til klare rammer og præcis forventningsafstemning, oplever medarbejderne det som uklarhed om mål og rammer, hvilket gør dem usikre og demotiverede. Derfor har en stor del af virksomhederne også bibeholdt en årlig vurdering, indtil de er klar til at tage skridtet fuldt ud.
I disse år gør mange virksomheder op med deres traditionelle performance management. Oprindeligt udviklet af GE og adopteret af stort set alle store virksomheder har performance management været en grundpille i mange virksomheders arbejde med at vurdere deres medarbejderes performance.
Faktisk oplever kun 8 pct. af globale virksomheder, at traditionel performance management skaber værdi i forretningen, mens kun 10 pct. mener, at tid brugt på performance management er tid godt brugt. Kun 4 pct. af HR-chefer i samme virksomheder oplever, at de med performance management har et effektivt og retvisende billede af medarbejderes performance.
"Mange virksomheder begynder at se deres performance management, som noget der gør dem reaktive, rigide og omstændelige. Hvor fokus er på at positionere sig bedst muligt fremfor at gøre det bedst muligt"
Farvel til performance management
Flere og flere virksomheder som Microsoft, GE, FedEx, Accenture, Eli Lilly og Wall Mart vender derfor traditionel Performance Management ryggen. Faktisk viser undersøgelser at 89 pct. af globale virksomheder enten er i gang med eller planlægger at ændre deres performance management tilgang inden for de næste 18 måneder. Der er en række grunde til denne udvikling. Forretningsmæssigt oplever virksomheder:- VUCA:Verden er blevet mere VUCA (volatile, unertain, complex & ambiguis). Det er med andre ord sværere at forudsige udviklingen, sammenhængene er mere komplekse og forudsætningerne oftest usikre.
- Teknologi og viden:Virksomheder og industrier bliver mere teknologi- og videnstunge, hvilket gør det vanskeligt at vurdere performance i enkle vurderinger, men gør det nødvendigt at understøtte hyppig koordinering og samarbejde på tværs.
- Opgør med forældet målstyring:Verden udvikler sig ikke længere i 1 års cyklusser, og stadig flere oplever, at de mål, der bliver sat ved årets begyndelse, bliver overhalet af virkeligheden kort tid efter. Dermed skaber PM en række administrative gener, når de skal justeres løbende, hvilket afsporer fokus fra kerneopgaven.
Derfor virker performance management ikke
Ledelsesmæssigt fortæller mange ledere og medarbejdere, at deres performance management ikke skaber værdi. Faktisk oplever mange, at deres performance management direkte skader engagement og commitment fordi:- Medarbejdere ikke opfatter det som seriøst, at deres samlede indsats vurderes i en enkelt årlig vurdering – de efterlyser i stedet kontinuerlig feedback, der er knyttet mere direkte på deres opgaveløsning.
- Medarbejdere ikke bliver motiveret af vurderinger, der tværtimod ofte skaber usikkerhed og frygt frem for læring og fremdrift – de efterlyser i stedet tillidsfulde performance-samtaler, der har fokus på læring og fremdrift.
- Medarbejdere ikke ønsker ikke at blive kontrolleret – de ønsker rammer, inden for hvilken de kan løse deres opgaver bedst muligt. Dette er i særligt grad tilfældet for high performance-medarbejdere.
Fra Key Performance Indicator til Key Performance Conversation
Hvad gør de virksomheder, der har lagt det traditionelle performance management bag sig, så i stedet? Mange af dem har en række fælles kendetegn, der tager udgangspunkt i, at verden udvikler sig hurtigere og mere uforudsigeligt. De lægger vægt på hyppigere touchpoints mellem ledere og medarbejdere med fokus på:- Opgaven frem for præstationen
- Lærings-mindset frem for et vurderings-mindset
- Mere dialog om, hvor vi er, og hvad vi skal gøre fremadrettet
Ledelse bliver på den måde i højere grad en hjælperolle, der skal understøtte medarbejdere i at lykkedes, frem for at være en kontrol-rolle, der skal stille krav om at medarbejdere skal lykkes.
Som leder skal man have fokus på fremdrift, individuelle styrker og konkret handling. Målstyring bliver i denne optik mere agil:
- Langsigtede mål (f.eks. 1 år) bliver mere dynamiske, mens kortsigtede mål (f.eks. 3 måneder) er meget konkrete og låste
- Når kortsigtede mål er opnået, laves et nyt rul af kortsigtede mål
- Fokus er hele tiden på fremdrift og justering
Lederen som hjælper frem for kontrollør
Selv om mange ledere sagtens kan se sig selv i den nye ledelsesrolle, er udfordringen, at vores organisationer stadig hviler på den grundantagelse, at ledelse handler om at sikre, at medarbejdere, når de mål, de er blevet stillet. Derfor er skiftet større end som så. For selv om lederne måske kan identificere sig med den hjælpende ledelsesrolle, så vil de opleve, at en række strukturer, som før har givet dem kontrol, forsvinder til fordel for strukturer og værktøjer, der skal hjælpe dem til at facilitere fremdrift."Selv om mange ledere sagtens kan se sig selv i den nye ledelsesrolle, er udfordringen, at vores organisationer stadig hviler på den grundantagelse, at ledelse handler om at sikre, at medarbejdere, når de mål, de er blevet stillet"
Forudsætningen for at lykkes udfordrer os som ledere: Pludselig er coaching ikke kun "nice to have", men "need to have". Faktisk viser de første resultater fra de virksomheder, der er skiftet over til nye performance management-modeller, at ledelseskvaliteten bliver et afgørende parameter for, om tilgangen fungerer. Hvis ikke ledelseskvaliteten er høj, og ledere formår at omsætte denne tænkning til klare rammer og præcis forventningsafstemning, oplever medarbejderne det som uklarhed om mål og rammer, hvilket gør dem usikre og demotiverede. Derfor har en stor del af virksomhederne også bibeholdt en årlig vurdering, indtil de er klar til at tage skridtet fuldt ud.
