Er der styr på arbejdsgangene og processerne på tværs i din organisation, når kerneopgaver og systemer skal implementeres? Eller forsøger I at organiserer jer ud af problemstillingerne for at få en sammenhængskraft i din virksomhed?
Det tværorganisatoriske samarbejde er et emne, som der er fokus på inden for virksomhedsledelse. De fleste virksomheder arbejder med specifikke målsætninger for, hvordan det tværorganisatoriske samarbejde skal fungere mellem de forskellige afdelinger i virksomheden, og hvilke resultater det skal føre til. Skal man implementere strategier, kerneopgaver, løsninger og systemer, er det nemlig afgørende, at man reelt forstår, hvad det vil sige at arbejde med sammenhængskraften i organisationen. Implementeringer lykkes stort set kun, hvis man formår at arbejde på tværs. Hvis ikke virksomheden er i stand til arbejde tværorganisatorisk med arbejdsopgaverne, vil forsøget på at implementere blive mødt med konflikter og hindringer. Mange virksomheder organiserer sig derfor ud fra en matrixorganisation eller arbejder med matrixrelaterede opgaver i forsøget på at arbejde på tværs af afdelingerne.
I arbejdet med at løse komplekse opgaver er det desværre de færreste virksomheder, der formår at få rammerne for samarbejde og ledelse på tværs til at fungere med en matrixorganisation. Det er et stort problem: For når det tværorganisatoriske arbejde ikke fungerer, medfører det ineffektivitet, dårlige arbejdsforhold, utilfredse medarbejdere og øgede udgifter.
Problemerne opstår ofte på grund af fagsiloer og chefbarrierer, der spænder ben for det tværgående arbejde. Hvis vi tager en it-afdeling som eksempel, viser problemerne sig ofte, når projektlederen skal gennemføre eksempelvis et projekt og har brug for hjælp fra flere af afdelingerne i it-afdelingen. Jo flere afdelinger, som skal inddrages, jo mere kompleks bliver opgaveløsningen. Det kræver tålmodighed, konflikthåndtering og samarbejdsevner, når projektlederen løber ind i barrierer som ressourceproblemer, magtkampe, mangel på bestemte kompetencer og manglende mandat. Der mangler til gengæld sjældent lyst eller evner hos den enkelte medarbejder, da de fleste gerne vil hjælpe.
Vælger projektlederen at gå til udviklingschefen med henblik på at få løst en arbejdspakke i projektet, får han eller hun ikke overraskende tilbagemeldingen: "Prøv at spørge driftschefen". Bliver driftschefen spurgt, lyder svaret ofte: "Tal med teamlederen". Men teamlederen har rigeligt med opgaver og beskytter derfor sit team med svaret "Det kan vi ikke løse nu".
"Det kræver tålmodighed, konflikthåndtering og samarbejdsevner, når projektlederen løber ind i barrierer som ressourceproblemer, magtkampe, mangel på bestemte kompetencer og manglende mandat. Der mangler til gengæld sjældent lyst eller evner hos den enkelte medarbejder, da de fleste gerne vil hjælpe"
Der kan også være tale om, at der skal gennemføres en systemimplementering, hvor drift- og serviceafdelingen skal idriftsætte og modtage en løsning. Her vil oplevelsen ofte være, at de enkelte medarbejdere i henholdsvis drift- og serviceafdelingen de to afdelinger ikke har styr på, hvem der gør hvad og hvornår. Og en proces, som en hver it-afdeling burde have styr på, ender med at blive problemfyldt, fordi medarbejderne ikke kender deres reelle ansvarsfordelinger og ikke ved, hvem der gør hvad, hvornår. De er måske ikke klar over, hvordan chefen administrerer opgavefordelingerne og ressourcetrækket, og der er ikke styr på de tværgående processer mellem eksempelvis drift- og serviceafdelingen. Fordi ledelsen reelt ikke har styr på it-afdelingens processer på tværs, men "kun" har styr på egen afdelings konkrete opgaver, som skal løses her og nu, ender projektlederen med at blive kastebold mellem afdelingerne. It-afdelingen ender derfor med kun at løse brandslukningsopgaver, fordi det fulde billede af de tværgående processer og egne processer ikke er kendt og defineret.
Ressourceroverblik
Ud over processerne kender it-cheferne ofte heller ikke det reelle behov for ressourcer i egen afdeling, når kundernes og forretningens behov skal opfyldes. Det skyldes, at de ikke har det fulde overblik over, hvem der gør hvad på tværs af organisationen. I stedet lader de det være op til den enkelte medarbejder at kæmpe sig igennem afdelingerne i forsøget på at lykkes med deres projekt og opgave. Det betyder ofte, at medarbejderen løber ind i den ene barriere efter den anden med overskridelse af budget og tidsplan til følge.
Resultatet er desværre, at kunderne klager, medarbejderne er frustrerende, og opgaveløsningen opleves tung, usmidig og konfliktfyldt, når projekterne og opgaverne trækker i langdrag, og tidsplanerne ikke overholdes. Ledelsen ender ikke så sjældent med at beslutte, at der skal gøres noget – mere konkret: At det tværgående samarbejde skal styrkes, da man godt ved, det er vejen frem, hvis implementeringerne skal lykkes.
CIO’en får nu som målsætning, at han skal styrke opgaveløsningen på tværs internt i sin afdeling og ud mod forretningen. Og hvordan gør han det? Han omorganiserer og udskifter chefer og danner nye matrixorganisationer med henblik på at nedbryde siloerne. For omorganiseringer og udskiftninger er en måde at vise handlekraft på her og nu, om end de kun overfladisk berører det at lede på tværs. Men ved at omorganisere viser man et synligt resultat over for virksomhedens øvrige ledelse og medarbejdere, og man opfylder dermed sin målsætning.
Når så CIOén har foretaget sin omorganisering og skabt en ny matrixorganisation, begynder dagligdagen igen. Hyppigt sker der det, at man begynder at opdage, at opgavernes implementeringer reelt ikke lykkes mere effektivt ved hjælp af den nye matrixorganisation. Efter noget tid fejler endnu et forsøg på at løse opgaverne og implementere løsningerne på tværs.
Der er mange faldgruber ved at omorganisere i forsøget på at løse og lede opgaverne og projekterne på tværs. It-udfordringerne og medarbejderne er nemlig fortsat de samme – og det samme gælder for det meste for løsningerne.
Omorganiseringer i sig selv skaber ikke større tværgående samarbejde omkring løsningen af komplekse opgaver. For det er de samme medarbejdere, som man flytter rundt i organisationen. Nu sidder de bare på 2. sal i stedet for på 4. sal, i en ny afdeling med et nyt navn og en ny chef. Omorganisering og dannelse af en ny matrixorganisation foregår ofte uden, at man konkret afklarer, hvordan et projekt eller en opgave reelt løber igennem organisationen. Man tager heller ikke hånd om de ansvarsområder, som den enkelte medarbejder har i forbindelse med opgaveløsningen. Mange afdelingschefer får ikke defineret egne processer internt såvel som processer på tværs i organisationen. De har således ikke noget overblik over, hvor deres medarbejdere skal bidrage i opgaveløsningen, når den rammer deres afdeling. Erfaringer viser, at først når der er styr på processerne, er det også muligt at fordele ansvaret og ressourcetrækket i forbindelse med opgaveløsningen på tværs. Og det er reelt det, vi taler om, når vi skal løse opgaver på tværs i en organisation: Ressourcetræk og ansvarsfordelinger.
En omorganisering derimod skaber tit forvirring og ustabilitet blandt medarbejderne: Jo mere komplekse arbejdsopgaverne er, mere stabilitet og faste rammer kræves der for at løse dem. Efter en omorganisering går der lang tid, inden forholdene stabiliserer sig igen, og der opstår ofte en lang periode med ineffektivitet, hvor medarbejderne er passive. Og de er faktisk passive i lang tid før, under og efter en omorganisering. Forsøger virksomheden at dæmme op for problemet ved at omorganisere sig ud problemstillingerne, betaler den en høj pris – og det samme gør medarbejderne.
"Omorganiseringer i sig selv skaber ikke større tværgående samarbejde omkring løsningen af komplekse opgaver. For det er de samme medarbejdere, som man flytter rundt i organisationen"
Chefen skal nemlig lede processen og ikke løsningen af den konkrete opgave. Medarbejderen kan selv løse opgaven på tværs i virksomheden, men de kan ikke lede ressourcerne, som skal anvendes fra de enkelte afdelinger. Og det er stort set altid her hindringerne og konflikterne opstår, når en afdelingschef ikke har styr på egne ressourcer og indirekte egne processer. Ofte er nøglemedarbejderen ikke til rådighed, og da det umiddelbart må være én af chefens vigtigste opgaver at have styr på ressourcerne, kan det siges at være en ledelsesmæssig fejl kun at have få nøglepersoner. Blandt medarbejderne ved man, når en chef ikke har styr på ressourcerne. Og når de kan mærke den ineffektivitet, som det fører med sig, betragter de det hurtigt som et udtryk for dårlig ledelse. Samtidig ved de ofte på forhånd, hvor barriererne er, og det skaber magtesløshed og utilfredshed, når de ved, at de ikke kan få implementeret deres løsninger uden konflikter, overskridelse af tidsplaner og øgede udgifter.
At styre opgaveløsning tværorganisatorisk er ikke ukompliceret. Det kræver en form for styring, hvor fokus er på opgavens og projektets vej på tværs i organisationen. Man begynder på det ved at betragte det som at lede en arbejdspakke, altså delmål. Det er komplekst og kræver bestemte kompetencer at være i stand til at se delmålene i den samlede løsning. Det kræver, at der måles på fremdriften og kvaliteten i opgaveløsningen frem for tidsforbruget, som typisk er det parameter, der måles på.
Derudover skal medarbejderen have et mandat. Det lyder som en kliche, men det er en af vejen frem, hvis det tværorganisatoriske samarbejde skal lykkes. Medarbejderne skal vide, hvilke arbejdspakker deres afdeling skal bidrage med. Der skal være styr på egne processer i afdelingen, der skal være en tydelig oversigt over, hvilke typer af opgaver afdelingen løser, hvordan de løses, og hvem der løser dem. Er der ikke det, er der heller ikke styr på afdelingens ressourcer, og det er netop chefens ressourcetræk, som skal drøftes med den medarbejder, som skal løse en opgave på tværs.
I stedet for at omorganisere bør chefen se på, hvordan de nuværende arbejdsgange ud, og hvordan bør de se ud, så hans eller hendes afdeling kan bidrage til, at implementeringerne bliver en succes. Chefen skal ned og kigge på den enkelte medarbejderes funktion, ansvar og arbejdsopgaver. Hvis chefen kun tænker i de overordnede rammer omkring sin afdeling og er mere fokuseret udadtil end indadtil som afdelingschef, bliver der skøjtet henover de reelle problemstillinger og uskrevne regler, som hersker blandt medarbejderne. For det er netop det, der sker når der ikke er klare rolle- og ansvarsfordelinger, og ressourcetrækket ikke er tydeligt.
Topledelsen skal stille krav til en afdelingschefs fordeling af ressourcer. Formålet er at få styr på organisationens processer i stedet for at lade det være op til den enkelte chef at bestemme. Er der ikke styr på organisationens processer på tværs, vil man som medarbejder til enhver tid opleve, at man løber ind i den ene stopklods efter den anden: De tydelige rammer mangler simpelthen. Pilene i en afdeling peger i mange usammenhængende retninger med ofte store forsinkelser og udgifter til følge. Det vil en omorganisering ikke hjælpe på.
Hvorfor er erfaringen ofte, at mange ikke tænker i processer og i at løse arbejdspakker i større komplekse opgaver og projekter? Er det fordi, at man som afdelingschef i så fald skal afgive magt, og derfor ikke vil være med, når talen falder på at beskrive og arbejde ud fra fælles processer på tværs i afdelinger? Er det fordi, det kræver andre kompetencer at tænke tværfagligheden ind i it-løsningen? Tager det for meget energi, så man ikke har tid og overskud til at tænke strategisk på tværs? Bliver beslutningsvejene for komplicerede, fordi det kræver andre ressourcer, som måske ikke lige går ind og løser de udfordringer, som den enkelte chef står med her og nu? Er det fordi, at man ikke umiddelbart kan se meningen med de tværorganisatoriske processer? For kan man ikke se meningen, vil de enkelte fagsiloer bruge alle deres ressourcer på at rende efter de såkaldte brandslukningsopgaver.
Styring af tværgående processer, som indbefatter styring af arbejdspakker, medvirker til en tydeligere ansvarsfordeling, og til at ledelsen får skabt sammenhængskraft. Det er kompliceret og kræver fuld bevågenhed, men når det fungerer, vil virksomheden opleve, at implementeringerne kan lykkes uden forhindringer, unødige forsinkelser og tab.
