Ved at benytte sig af konceptet Leadership Pipeline har Managing Partner i Sirrah Group, Kent Jonasen, opnået stor succes med lederuddannelse i A.P. Møller-Mærsk.
I årene 2003-2008 var Kent Jonasen stedfortrædende personalechef i containergiganten. Han var hovedarkitekten bag implementeringen af Leadership Pipeline konceptet.
Ifølge ham var det først herefter, at der blev skabt fuldstændig sammenhæng imellem uddannelsen af ledere og det, de blev bedømt på.
”Det der slog os, da vi læste om konceptet, var hele hands-on tilgangen til ledelsesudvikling, hvor det var fokuseret på den opgave, der skal løses, i stedet for på en masse drømmescenarier om, hvad den perfekte leder er,” siger han til borsen.dk og uddyber:
”Konceptet har fundet nøglen til at skille virksomheden ad i relevante ledelseslag. Når man gør det, er der forskelle på de opgaver, der skal løses, og det er i højere grad det, lederne skal trænes i, når de går videre, end det er en teoretisk idé om, at når de har en bestemt titel, så skal de kunne det her.”
Han forklarer, at hvis kurset ikke er noget, der reelt er involveret i lederens job, så kan man sende dem på alle de kurser, man vil, men det får ingen praktisk betydning, når de kommer hjem.
Ingen ændring i adfærden
Hos Mærsk oplevede Kent Jonasen hvordan det er, når der ikke er den nødvendige sammenhæng imellem kursets indhold og lederens hverdag.
Man valgte alle de store anerkendte konsulentvirksomheder og kendte businessschools, fordi man følte det var et sikkert valg. Han sammenligner det med, når man køber ny computer og vælger IBM – hvis den går i stykker, så er det ikke ”din skyld.”
Lederne gav rigtig fine tilbagemeldinger på kurserne, og på en 5-skala scorede langt de fleste højt, men når kursisterne kom tilbage, kunne Jonasen og hans team simpelthen ikke se nogen adfærdsmæssig ændring.
”Når vi kiggede på hvilke curriculum, der var på de forskellige kurser, så ville vi forvente en helt anden tilgang til tingene efter at have haft en stor gruppe medarbejdere igennem de kurser.” siger han og fortsætter:
”Desuden var mange af kurserne mere hængt op på den person, der underviste end på selve kursusindholdet. Når den person var der, var alting godt, men ligeså snart kursisten kom hjem, og underviseren var væk, så gik tingene i sig selv igen.”
Jobbet med på kursus
Det Leadership Pipeline gør, er at skille virksomheden ad, så man får et meget klart billede af, hvad det i grunden er, ledere i alle funktioner skal lave. Der kan så være forskel fra funktion til funktion, men der er også nogle grundlæggende ens ting på hvert niveau.
Folk tager i overført betydning deres egen hverdag med ind på kurset, således at når de er på kurset, så er det hverdagen, de sidder og arbejder med.
Et eksempel på hvordan konceptet fungerer, er i forhold til optimering af lederens team, som er en vigtig del af lederuddannelse.
Det underviste Kent Jonasen i ved at give holdet af kursister et stykke papirer, hvor de skulle sætte en streg. Derefter skulle de skrive samtlige medarbejdere ned på post-it notes og sætte dem på den ene side af stregen.
Derefter skulle de flytte alle de medarbejdere over på den anden side af stregen, som de ville genansætte igen, hvis de ikke allerede var ansat.
”Det interessante er, at der altid ender med at være en eller to, som ikke bliver flyttet med. Konklusionen er, at man har nogle medarbejdere, som man ikke ville ansætte, hvis de ikke var der,” siger Jonasen og fortsætter:
”Det faktum at lederne nu sidder og kigger sort på hvidt på noget, de selv har skrevet, og ikke noget en underviser har iscenesat, giver en helt anden følelse. Nu sidder de med deres eget team og kigger på det, og der er ingen vej udenom.”
Intenst forløb
Konceptet er som sagt fuldt ud integreret hos Mærsk og er netop nu ved at blive implementeret hos Vestas. Det er et intenst kursus, som forløber over kun 5 dage.
I skriver, at I kan gøre det her på 5 dage, og at jeres fokus er at ændre en leders mind-set. Hvordan kan man ændre en leders tankegang på 5 dage?
”I arbejde med coaching forløber det tit over 2 timers varighed hver 14. dag i en periode på f.eks. 6 måneder. Her har vi personerne samlet i 5 dage over 40 timer, og rent timemæssigt er det meget,” siger han.
Han erkender, at der i forhold til nogle aspekter skal gå noget tid i mellem sessionerne, men at det i forhold til andre faktisk er bedre at tage folk med på en intensiv rejse.
”De øvelser, de lærer, er ikke kursusøvelser, men noget de skal i hverdagen uanset hvad. Det er en adfærdsændring, vi programmerer ind i dem. Vi skal overbevise dem om at give det en chance i tre måneder. Det, vi ved, er at hvis de gør det, så viser det resultater,” slutter han.
I årene 2003-2008 var Kent Jonasen stedfortrædende personalechef i containergiganten. Han var hovedarkitekten bag implementeringen af Leadership Pipeline konceptet.
Ifølge ham var det først herefter, at der blev skabt fuldstændig sammenhæng imellem uddannelsen af ledere og det, de blev bedømt på.
”Det der slog os, da vi læste om konceptet, var hele hands-on tilgangen til ledelsesudvikling, hvor det var fokuseret på den opgave, der skal løses, i stedet for på en masse drømmescenarier om, hvad den perfekte leder er,” siger han til borsen.dk og uddyber:
”Konceptet har fundet nøglen til at skille virksomheden ad i relevante ledelseslag. Når man gør det, er der forskelle på de opgaver, der skal løses, og det er i højere grad det, lederne skal trænes i, når de går videre, end det er en teoretisk idé om, at når de har en bestemt titel, så skal de kunne det her.”
Han forklarer, at hvis kurset ikke er noget, der reelt er involveret i lederens job, så kan man sende dem på alle de kurser, man vil, men det får ingen praktisk betydning, når de kommer hjem.
Ingen ændring i adfærden
Hos Mærsk oplevede Kent Jonasen hvordan det er, når der ikke er den nødvendige sammenhæng imellem kursets indhold og lederens hverdag.
Man valgte alle de store anerkendte konsulentvirksomheder og kendte businessschools, fordi man følte det var et sikkert valg. Han sammenligner det med, når man køber ny computer og vælger IBM – hvis den går i stykker, så er det ikke ”din skyld.”
Lederne gav rigtig fine tilbagemeldinger på kurserne, og på en 5-skala scorede langt de fleste højt, men når kursisterne kom tilbage, kunne Jonasen og hans team simpelthen ikke se nogen adfærdsmæssig ændring.
”Når vi kiggede på hvilke curriculum, der var på de forskellige kurser, så ville vi forvente en helt anden tilgang til tingene efter at have haft en stor gruppe medarbejdere igennem de kurser.” siger han og fortsætter:
”Desuden var mange af kurserne mere hængt op på den person, der underviste end på selve kursusindholdet. Når den person var der, var alting godt, men ligeså snart kursisten kom hjem, og underviseren var væk, så gik tingene i sig selv igen.”
Jobbet med på kursus
Det Leadership Pipeline gør, er at skille virksomheden ad, så man får et meget klart billede af, hvad det i grunden er, ledere i alle funktioner skal lave. Der kan så være forskel fra funktion til funktion, men der er også nogle grundlæggende ens ting på hvert niveau.
Folk tager i overført betydning deres egen hverdag med ind på kurset, således at når de er på kurset, så er det hverdagen, de sidder og arbejder med.
Et eksempel på hvordan konceptet fungerer, er i forhold til optimering af lederens team, som er en vigtig del af lederuddannelse.
Det underviste Kent Jonasen i ved at give holdet af kursister et stykke papirer, hvor de skulle sætte en streg. Derefter skulle de skrive samtlige medarbejdere ned på post-it notes og sætte dem på den ene side af stregen.
Derefter skulle de flytte alle de medarbejdere over på den anden side af stregen, som de ville genansætte igen, hvis de ikke allerede var ansat.
”Det interessante er, at der altid ender med at være en eller to, som ikke bliver flyttet med. Konklusionen er, at man har nogle medarbejdere, som man ikke ville ansætte, hvis de ikke var der,” siger Jonasen og fortsætter:
”Det faktum at lederne nu sidder og kigger sort på hvidt på noget, de selv har skrevet, og ikke noget en underviser har iscenesat, giver en helt anden følelse. Nu sidder de med deres eget team og kigger på det, og der er ingen vej udenom.”
Intenst forløb
Konceptet er som sagt fuldt ud integreret hos Mærsk og er netop nu ved at blive implementeret hos Vestas. Det er et intenst kursus, som forløber over kun 5 dage.
I skriver, at I kan gøre det her på 5 dage, og at jeres fokus er at ændre en leders mind-set. Hvordan kan man ændre en leders tankegang på 5 dage?
”I arbejde med coaching forløber det tit over 2 timers varighed hver 14. dag i en periode på f.eks. 6 måneder. Her har vi personerne samlet i 5 dage over 40 timer, og rent timemæssigt er det meget,” siger han.
Han erkender, at der i forhold til nogle aspekter skal gå noget tid i mellem sessionerne, men at det i forhold til andre faktisk er bedre at tage folk med på en intensiv rejse.
”De øvelser, de lærer, er ikke kursusøvelser, men noget de skal i hverdagen uanset hvad. Det er en adfærdsændring, vi programmerer ind i dem. Vi skal overbevise dem om at give det en chance i tre måneder. Det, vi ved, er at hvis de gør det, så viser det resultater,” slutter han.
