Lær af en forandring i din organisation

Minimalisme kan hjælpe en kulturændring

Vi lever i en tid hvor tingene går stærkt, og hvor kravene til forandring, nye teknologier og konkurrencepres gør at organisationen bliver udfordret mere end nogensinde før. Organisationen ved godt, at der opstår nye behov, og at den er nødt til at være nytænkende og innovativ. Og at det den hidtil har gjort, kan den ikke gøre på samme måde i morgen. Udvikling og forandringer handler om arbejdslivets rytmer og forståelsen for at vi alle har et valg.

Forandring er grundstenen for al udvikling. Den gennemgribende forandringsproces har en stor betydning for medarbejdernes evne til at handle og tænke minimalistisk: en tankegang præget af enkelhed og begrænset brug af virkemidler. Den enkelte medarbejder danner mening og betydning ved brug af egen fantasi. Det drejer sig om at være i nuet og værne om de opgaver og kollegaer som bidrager til meningsdannelsen. Og når medarbejderne ikke er i stand til at skabe mening, så kan det betyde, at forandringsprocessen ikke bliver integreret i den. Alt sammen noget der er uden for medarbejdernes kontrol. Medarbejderne har alle et behov for at blive sat i spil i deres arbejdsliv, og bliver de ikke det, føler de ikke forandringen inspirerende, men mere dikterende. Der vil opstå en utryghed og medarbejderne mister kontrollen over deres opgaver, deres tid og dem selv.

Stress

Jeg vil ikke give nogen skylden, for vi har alle i samfundet et medansvar for at gribe ind mod stress. Stressforeningen oplyser at 430.000 danskere er ramt af symptomer på alvorlig stress hver dag. 500.000 danskere føler sig udbrændt på jobbet pga. stress. 1400 danskere dør hvert år af psykisk arbejdsbelastning bl.a. forårsaget af stress. 30.000 indlægges på hospitaler om året pga. stress. Hver femte der er syg af stress, risikerer at miste sit job.

En organisatorisk kulturændring kan være lige fra implementering af nyt IT System til fusion eller generationsskifte. Det kræver en modig, eftertænksom og nærværende organisation at skabe en kulturændring. Fjern titelstrukturer, hierarkier, og form organisationen med de bløde og bøjelige værdier for der er ikke et krav om, at befinde sig i eliten for at kunne bidrage. I dag handler det mere om at skabe en smidig og meningsfuld organisation, da vi har behov for autentiske medarbejdere, som tør byde ind når der bliver serveret. Som tør sige fra når nok er nok, og turde miste for at passe på sig selv.

Så er det i virkeligheden ikke en omstillingsparat kulturændring med autentiske ledere, og medarbejdere, som ikke er bange for at udsætte sig og er stærkt bevæget, vi har brug for? Der er ikke nogle endegyldig sandhed da det kan være svært at give råd om gennemførelse af en kulturændring. Der er individuelle forskelle på virksomheder og organisationer men fællesnævner er, at medarbejderne ikke vil nøjes. De er nemlig ikke kun drevet af løn eller topstillinger, til gengæld sætter de pris på de personlige, bløde værdier; at turde være skrøbelig i sin robusthed som i helhed giver et meningsfuldt arbejdsliv. Det betyder, at organisationen må være endnu mere nysgerrig dens medarbejdere og arbejde på et højere bevidsthedsniveau end tidligere.

Når verden ændrer sig, er organisationen også nødt til at være klædt på til at udnytte de forandringsprocesser den møder. Vedkende sig at medarbejdere prøver at yde deres bedste under til tider meget svære vilkår, som måske kan være årsagen til at der i 2018 til hverdag var 35.000 danskere sygemeldt med stressrelaterede symptomer.

Vi bør undersøge om der er behov for en kulturændring, hvor der er plads til et autentisk arbejdsliv. En kulturændring hvor alle tør dele ud og sætte sig selv spil. For at få dette til at ske må organisationen kunne vise sin sårbarhed, og erkende, at den ikke er fejlfri, og at svaret ikke altid ligger hos ledelsen. Lad organisationen være et forbillede og meld ud, at I ved, det kan føles angstprovokerende ikke at have noget at erstatte det gamle med, og at man risikerer at fejle og miste ved at skabe forandringer.

We can’t solve problems by using the same kind of thinking that we used to create them
Albert Einstein

Skab bro mellem det gamle og nye

Har din organisation tænkt over hvorledes I kan lede medarbejderne igennem en forandringsproces? Drejer det sig i virkeligheden om inkorporering, at skabe bro mellem det gamle og nye uden at skabe en alt for stor usikkerhed hos medarbejderne? Jeg vil tillade mig at postulere at ofte handler det om, at medarbejderne ikke altid accepterer den virkelighed de befinder sig i, og i stedet bruger meget tid på, at argumentere. Livet handler om valg og derfor er det også et valg, om medarbejderne vil være med i en ny kulturændring, og de omstændigheder de måske føler påtvunget eller som et pres fra organisationen.

Bør organisationen være et forbillede og gå forrest? Tale og tænke ud fra et tankesæt om en autentisk ændring som får medarbejderne til at gå i samme retning? Få kommunikeret klart og tydeligt ud, at den dag, hvor medarbejderne opdager, de har gjort sig selv til ofre midt i processen får de mulighed for, at opdage de selv har en fri vilje. Karakterstyrke til selv at vælge om de vil være med ombord, og handlefrihed til, om de vil udvikle eller afvikle.

Der er forskel på accept og at overleve

Nogle af vores dybeste værdier som menneske er accept. Vi har alle har et behov for at høre til. I en kulturændring oplever organisationen måske medarbejderne i accept med smil og optimisme. Men tag ikke fejl, kære organisation, for det er nemlig her I kommer i spil! Medarbejdere formår at acceptere,mendet er ikke det samme som at medarbejdere oplever at de har et meningsfuldt arbejdsliv. De evner at "overleve" blot uden at acceptere. Alt sammen noget der giver stress og utryghed på den lange bane. Og det kræver en autentisk ledelse der formår at spotte minefelterne.

Minefelterne ved en kulturændring

• En mærkbar krise
• Mangel på den lyttende kultur
• Fornægtelse
• Mangle at oplyse om beslutninger og handlinger
• En kultur der er præget af manglende tid
• Synlig stress
• Manglende synlig kommunikation
• Ledelsen er skydeskive for skuffelser og at tingene ikke blev som forventet

Undgå minefelterne ved en kulturændring

• Sørg for at medarbejderne er på forkant med forandringsprocessen.Medarbejderne har mulighed for at sige fra i god tid
• Vær åben omkring svagheder.Det skaber relationer
• Skab et miljø hvor medarbejderne føler sig trygge nok til at sige hvad de føler og tænker.Det er målbart
• Kommunikation har drevet verdensøkonomien.Det skaber vækst
• Sæt ikke mål højere end medarbejderne kan udføre dem.Det forebygger stress
• Inddrag medarbejderne.Det skaber tillid
• Kom godt fra start. Er alle klædt på til forandringsprocessen?Medarbejderne føler sig hørt
• Synliggøre udfordringerne.Medarbejderne bliver set
• Skab mening med den nye strategi og mål.Det giver motiverede medarbejdere
• Der fokuseres mere på hvordan end hvorfor forandringen befrugtes

Konklusion

Det er ikke kun i rådgiverbranchen at tværfaglighed er en vigtig egenskab for enhver fornuftig organisation. Den skal turde gå nye veje og erkende at en kulturændring kræver tværfagligt samarbejde. Et tværfagligt team som består af personer med indflydelse, styrende roller, skabende, relationer og tillid til hinanden for, at nå et fælles mål eller interesse.

Et tværfagligt teams styrker

• Evner at styre personer i kraft af sin position
• Personer med stor viden og dygtighed
• Evidens, høj moral og respekt
• Som vidner om så stor en faglig og saglighed til at gennemføre kulturændringen
• Undersøgende på hvordan der arbejdes professionelt med processer og udvikling
• Koordinering på tværs af eventuelle faggrænser
• Nytænkning

Der ligger en stor portion ydmyghed og dyb respekt bag ved mine ord i artiklen. Der ligger naturligvis et større ledelsesansvar i at guide og hjælpe medarbejdere ud af deres komfortzone. Det kan være en længere mental proces at gennemgå, og som kræver fysisk eller intellektuel anstrengelse både for medarbejderne og organisationen.

Kunsten i forandringen er at møde medarbejdere der, hvor de er for så, er det nærliggende at få de fleste med ombord når forandringerne kalder.