I disse uger udøver danske ledere krisehåndtering i praksis. De fleste ledere har godt styr på de praktiske og de forretningsmæssige foranstaltninger for at håndtere corona-krisen: Øget information, klare forholdsregler, beredskabsplaner og implementering af myndighedernes anbefalinger.
Men det er vigtigt at huske, at lederen også har en særlig rolle i forhold til de psykologiske aspekter i en krisesituation, særligt når den allerførste akutte fase er overstået. I starten er krisereaktioner nemlig typisk konstruktive og præget af ro, handlekraft og modenhed.
Men i takt med at krisen udvikler sig og bliver dybere, træder de praktiske greb i baggrunden og de psykologiske mekanismer begynder at fylde mere: Uforudsigelighed, frustration og utryghed kan medføre ukonstruktive, irrationelle og uhensigtsmæssige reaktioner.
Hvad kan du gøre som leder for at forebygge og håndtere de psykologiske aspekter af en krisesituation?
Dit eget eksempel virker stærkere end ord
Stil op til alle de spørgsmål og usagte temaer, der må være i rummet – selvom mange møder nu afholdes via skærm, så vis eller indiker bl.a. via pauser og tryk på din stemme, at du tager situationen alvorligt uden at gå i panik, så du hele tiden viser modenhed og overblik. Skab tryghed og mulighed for bearbejdning fremfor fastfrysning. ”Vi kommer igennem det her sammen og som et hold”, er en vigtig sætning.
Vær tilstede og styrk kontakten
Mange vælger at lade dele af deres organisation arbejde hjemme. Det er naturligvis fornuftigt, der hvor det kan lade sig gøre. Vær dog opmærksom på, at isolation fra omverden og fra social kontakt er belastende. Sørg for at holde daglige opdateringer, gerne flere, så alle i primærgruppen er i kontakt med hinanden og ved, hvad de skal. Så fokuser jeres tid og opmærksom rigtigt, så ingen føler sig ’ladt alene’.
I forbindelse med kriser og store katastrofer er det en stor hjælp at trække på erfaringer, som du i forvejen har med at håndtere voldsomme belastninger. Hvad har du tidligere overvundet i dit liv, som hjalp dig til at håndtere selv de hårdeste udfordringer?
Det er vigtigt at komme i kontakt med netop de følelser af ’mestring’, på den måde kontakter du dit eget indre emotionelle kriseberedskab.
Som leder skal du også være opmærksom på begrebet ’overføring og modoverføring’. Det kan du gøre ved at spørge til medarbejderens oplevelse af at ”have styr på det” og sammenligne det med din egen vurdering af, om der er ”styr på det”. Følelsen af kontrol er afgørende, men i sidste ende er ansvaret dit.
Holding environment
Sørg for at skabe et stærkt ’holding environment’ - en psykologisk tryghed og en stemning af, at I er der for hinanden midt i krisestemningen og en svær tid. Det kan være en idé at have nogle mellemstationer, hvor man kan lytte til hinanden og dele en bekymring. Det kan være 10 minutter før et morgenmøde, hvor man sætter tid af til at dele løst og fast, og hvor det er din opgave som leder at vise, at jeres skuldre er brede nok til at bære, at det er svært og hårdt lige nu.
Følg hyppigt op. Situationen ændrer sig hele tiden, så det samme gør reaktionerne og udfordringerne højst sandsynligt også. Sørg for at høre dine medarbejdere om, hvad der fylder for dem, og hvordan deres situation ændrer sig.
Hjælp dine folk til ’realistisk orientering’. Fantasier og tanker kan ofte være mere skræmmende end virkeligheden, uanset hvor truende de må være. Alle kan have brug for hjælp og opmuntring, og her kan realiteterne ofte virke bedre end forsøg på bortforklaring. Anerkend hele tiden, at det er en rigtig svær og vanskelig situation, vi befinder os i lige nu.
Vær opmærksom på, at ’rygtebørsen’ kører, og at alle kender nogen, som er påvirket af corona eller har en dramatisk historie at fortælle. Forsøg at holde jer til fakta og nedton dramaet – hold jer til og gentag ’hvad I ved’ på nuværende tidspunkt. Når mennesker påvirkes af noget voldsomt, holder de ofte op med at ’lytte efter’, derfor kan det være en ide at gentage de budskaber, som er centrale.
Husk iltmasken
Når alt koger, så husk de basale ting; motion og søvn. Som leder kan man godt få en fornemmelse af at man er nødt til at være ’på broen’ hele tiden. Men der er også brug for en udhvilet og kampklar leder, som har overskud til at træffe beslutninger og være der for medarbejderne uden at ’bide af dem’ eller lade sig drive rundt af alle de følelser, som er i luften.
Kend dine egne kræfter. Ledere, som kender sig selv og deres egne reaktioner på stress godt, klarer sig markant bedre, når krisen rammer.
Vær opmærksom på de forsvarsmekanismer, som viser sig. Der er de modne som humor (især sort humor kan afhjælpe en tung stemning og få energien tilbage i en gruppe) – og så er der de mere umodne og mere primitive som f.eks. benægtelse og fortrængning. De primitive forsvarsmekanismer skal du som leder gøre opmærksom på – det ER alvorligt, hvis nogen optræder, som om de er udødelige, eller kan rejse til risikoområder uden at blive ramt eller gå i supermarkedet, selvom de er i hjemmekarantæne. Her kræver det en fast og rolig hånd af dig – vær tydelig og direkte.
Sørg for at sikre en kommandokæde. ’Command is lonely’ så sørg for at udpege 1-2 næstkommanderende, som kan tage over, når du ikke er til stede eller skal sove/spise/kommunikere. Aftal også, at I skal kunne prikke hinanden på skulderen og bede om en time-out, (også selvom I ikke selv føler jer trætte).
I Forsvaret arbejder man med begrebet ’befalet søvn’, hvor ledelsen har pligt til at sørge for at alle får uforstyrret søvn, (når det er muligt) selv i højspændte situationer. Der er situationer, som kræver at du som leder kører på uden søvn – men det er vigtigt at huske at alle har et ’breaking point’, og i forhold til søvn er det ekstremt vigtigt for vores præstation. Når man træner ledere til at modstå et ekstremt pres f.eks. i krigsfangesituationer, så er søvnen et af de første steder, man forsøger at presse dem. Det kan ikke understreges nok; søvn er afgørende for en leders præstation.
Vær opmærksom på, at alle kigger på dig, og hvad du gør. Når det er svært, orienterer alle sig i endnu højere grad end ellers efter deres leder. Gå ind og markér, at du er dig dit ansvar bevidst, at du ikke er bange for at stå midt i orkanens øje.
Giv åben og ærlig information til din organisation. Gå forrest og sæt ord på det svære/det hændte/ubærlige, f.eks. ’Vi mødes lige nu fordi, jeg skal fortælle jer noget, som er hårdt – desværre er jeres kollega smittet’…
Vær empatisk, men sørg for at holde overblikket. Vær ikke bange for at vise dine følelser (naturligvis uden at kramme) – vis med dit blik og med dine ord, at du holder af dine ansatte og bekymrer dig om situationen.
Vær nærværende, men hold fast i din ’indre statsmand/-kvinde’. Dine omgivelser har brug for, at du har det store overblik, så du kan ikke over-involvere dig. Der kan være situationer, hvor der er brug for at igangsætte professionel krisehjælp og organisere en psykologisk debriefing med professionelle, som taler situationens alvor igennem med de involverede.
Din samfundsrolle
Skab mening – hvad er jeres virksomheds særlige rolle lige nu. Hvordan hjælper I samfundet bedst muligt? Det kan være godt at have et par gode sætninger, som dine medarbejdere kan gentage, når de bliver spurgt.
Tal om de næste skridt I kommer til at tage fat på. På den måde hjælper du hele tiden dit hold med at anticipere, hvad der kommer om næste hjørne, selvom det er svært at forestille sig. Når du drøfter jeres næste skridt med dit hold, giver du alle en følelse af kontrol, og den er central for jeres præstation, når presset er stort.
Tilgiv dig selv. Du kommer helt sikkert til at træffe beslutninger undervejs, som du gerne ville gøre om. Men al forskning viser, at det er bedre at handle end ikke at handle. Indimellem begår man fejl, og så er det om at erkende dem og gøre det hurtigt.
I kampens hede ryger der også ofte et par hårde ord ind, som man ellers ikke ville have sagt. Kalibrer hurtigt og sig pænt undskyld, hvis du har været for hård eller kommanderende i tonen – det kan der være brug for, når det hele står på gloende pæle. Understreg, at det er i god mening, og at I passer på hinanden.
