"Jeg gik fra en virksomhed, hvor der var fuldstændig styr på alt og direkte over i en krigszone"

Han lærte godt købmandsskab i Dansk Supermarked, lukkede varehuse på stribe i Magasin og endte selv med en fyreseddel som direktør i Lagkagehuset. Mød Niels Østenkær i Børsens nye artikelserie: "Sådan blev jeg leder"

Der er mennesker, som er født til at være ledere. Og så er der dem, der vokser med opgaven. Tag nu bare Niels Østenkær, adm. direktør i chokoladevirksomheden Simply Chocolate.

Han blev i sin tid uddannet isenkræmmer i Føtex i Aalborg, men blev grebet af den ånd, der herskede i ejerkoncernen Dansk Supermarked (i dag Salling Group, red.), hvor alting kunne lade sig gøre, hvis blot man viste gåpåmod, arbejdsomhed og en hulens masse engagement.

Og netop dét havde den unge elev, der følte sig som del af et team, der gik under navnet ”de blå.” De andre – altså konkurrenterne – det var ”de røde” ovre fra FDB (i dag Coop, red.).

Kampen mellem de røde og de blå gik ud på at få kunder ind i butikken. De skulle vælge Føtex frem for Kvickly. Der gik sport i den for unge Niels Østenkær, der steg i graderne hos Dansk Supermarked og med årene blev varehuschef i adskillige Føtex-forretninger over hele landet. 

”Jeg har nok arbejdet i ti forskellige Føtex-butikker, og som varehuschef været med til at åbne fire, større Føtex-afdelinger på Sjælland,” fortæller Niels Østenkær, der især husker tiden, fordi der dengang var en stærk fællesskabsfølelse og ikke mindst mulighed for at stige til tops i hierarkiet alene gennem hårdt arbejde.

”Det var her, jeg lærte de helt basale regler for godt købmandsskab,” siger han.

LÆS OGSÅ:10 TIL CHEFEN: NIELS ØSTENKÆR

Men på spørgsmålet om, hvorvidt det var i Dansk Supermarked, han blev leder, ryster han på hovedet.

”Jamen, på papiret var jeg jo varehuschef og derfor leder. Men jeg var som sådan ikke en traditionel leder. For mig handlede det mere om at skabe et miljø, hvor folk kunne præstere deres allerbedste, deres yderste,” forklarer han.

Så med de erfaringer i bagagen skiftede han i 2002 Dansk Supermarked ud med Magasin og blev varehuschef i Magasin i Lyngby. Det blev en skelsættende beslutning, der havde store, personlige konsekvenser.

”Det var det værst tænkelige tidspunkt at foretage et karriereskifte på, for jeg gik fra en virksomhed, hvor der var fuldstændig styr på alt og direkte over i en krigszone. I Dansk Supermarked kørte tingene som smurt, mens det hele var ved at vælte i Magasin. Butikkerne hang dårligt nok sammen, og Magasin var på kanten af konkurs. Jamen, det var virkelig kaotiske tilstande,” husker Niels Østenkær, der fik brug for samtlige af de erfaringer og redskaber, han havde med sig fra sine ti år i Dansk Supermarked.

”Og det var ikke engang nok, følte jeg. Situationen var vendt fuldstændig på hovedet, og jeg stod nu midt i det, der var en ren overlevelseskamp. Min opgave var ikke blot at drifte forretningen, men også at få noget købmandsskab ind i Magasin, for det haltede virkelig. Det var jo et gammelt, historisk varehus med en masse fine værdier og traditioner, men tiden var løbet fra dem, og jeg måtte lave en total ændring af organisationen og skabe en ny kultur. Det var uhyre lærerigt, men også hårdt, og det er derfor, jeg i dag tænker tilbage på min tid i Magasin som de år, hvor jeg for alvor blev leder og trådte i karakter som sådan.”

Niels Østenkær blev næsten syv år i Magasin, hvor han bl.a. nåede at lukke flere afdelinger af varehuset og afskedige et utal af mennesker. En oplevelse, som stadig sidder dybt i ham i dag, fortæller han.

”Jeg var ikke blot med til at træffe beslutningen om lukningerne, jeg var også med til at eksekvere dem. Det betød, at det var mig, der skulle ud og stå ansigt til ansigt med alle de mennesker, der ikke længere havde et job eller en arbejdsplads at vende tilbage til. Det gav et stik i hjertet hver eneste gang, for det er jo folks liv, du griber ind i. Man kan godt tage en professionel ledelses-kappe på, men det er stadig en svær, menneskelig proces. Samtidig er det vigtigt at forstå, at der var krig internt i organisationen. Alle kæmpede for hver deres, og det var bestemt ikke behageligt. Det var nogle hårde år.”

Men lederen Niels Østenkær var født. Han havde fundet en version frem af sig selv, som han ikke engang anede eksisterede. Det var en fuldstændig fokuseret chef med styr på sagerne, og derfor sagde han selvfølgelig ja tak, da han fik tilbuddet om at blive ny adm. direktør for det, der siden skulle udvikle sig til en af landets største detailsuccesser i nyere tid: Lagkagehuset.

”Jeg kom til Lagkagehuset, da der kun var fire bagerforretninger og en kapitalfond med store ambitioner" 

”Jeg kom til Lagkagehuset, da der kun var fire bagerforretninger og en kapitalfond med store ambitioner. Det var på et tidspunkt, hvor der hverken var kontor eller noget som helst. Kun en masse idéer og drømme om, hvad det kunne udvikle sig til. For mig var det en drøm at starte her, for der var et kæmpe potentiale og muligheden for at skabe en stor, landsdækkende kæde, og det var netop min personlige glød: At skabe et brand inden for fødevarer, så jeg hoppede på og gik i gang,” fortæller Niels Østenkær, der startede med det helt basale: Han fandt et kontor.

"Og det var faktisk her, vi satte os ned og lavede en plan. Vi udarbejdede simpelthen hele konceptet for Lagkagehuset fra bunden af. Det var lige fra sortiment over konceptmanualer for interiør, stemning, udtryk og beliggenhed. Det var vanvittigt spændende.”

Men rejsen endte før tid, fortæller Niels Østenkær, der kun fik knap to år i spidsen for den heftigt ekspanderende bagerkæde.

”Jeg blev fyret. Sådan er det. Men på det tidspunkt var der måske brug for andre kvalifikationer end dem, jeg kom med. Jeg ved i hvert fald, at min efterfølger var en mere driftsorienteret type end jeg selv er. Men jeg var ked af fyringen, for jeg synes virkelig, vi havde fået bygget et stærkt koncept op, og som på mange måder stadig holder den dag i dag.”

I perioden lige efter fyringen anede han ikke, hvad han skulle stille op. Han skulle måske have taget imod et outplacement-forløb, men det havde han ikke overskuddet til. Han skulle lige fordøje det, der netop var sket. Men med tiden begyndte han igen at dyrke sit netværk, og så var der gevinst.

Magasin var i mellemtiden blevet solgt et par gange. Første gang i 2004 til en gruppe islandske investorer med Baugur Group som hovedpartner og igen i 2009, da engelske Debenhams købte forretningen.

”Men Debenhams havde ingen intentioner om også at overtage den gamle chokoladefabrik, som havde været del af Magasin siden 1933. Den var derfor blevet skilt ud som en selvstændig virksomhed, og jeg fik via mit gamle netværk tilbudt at tiltræde som direktør. Det lød spændende, men det skal siges, at virksomheden på det tidspunkt kun havde fem kunder, og det var de seks tilbageværende Magasin-varehuse, som fabrikken havde en tiårig licens-aftale med. Opgaven lød derfor: Skab et selvstændigt brand, der kan overleve på den lange bane.”

"Vi er gået fra at rulle chokoladebarer i hånden til at kunne producere 30.000 barer om dagen. Det er altså en vild transformation"

I dag har Simply Chocolate udvidet kundeporteføljen til langt over 500, og har ifølge Niels Østenkær placeret sig i ”den øvre ende af mellemklassen,” når det kommer til populære chokoladebrands.

”Vi er et livsstilsbrand, der går all-in på naturlige råvarer. Hos os finder du ingen e-numre, ligesom vi går op i bæredygtig produktion og bl.a. investerer i store drivhuse på Elfenbenskysten, hvor størstedelen af vores kakao kommer fra,” fortæller den erfarne købmand, der har store ambitioner med Simply Chocolate.

”Vi vil ud i hele verden, og vi tror, at vi med vores fokus på bæredygtig produktion, moderne design og god smag kan ramme en niche på markedet for kvalitetschokolade,” siger han.

”Jeg synes allerede, vi på syv år er nået ret langt. Folk lægger mærke til os i dag, og vi er gået fra at rulle chokoladebarer i hånden til at kunne producere 30.000 barer om dagen. Det er altså en vild transformation af et gammelt konditorhåndværk til et livsstilsbrand.”

10 til chefen: Niels Østenkær

Hvordan vil du karakterisere en god leder?

”En god leder skal være i stand til at bygge og sammensætte et hold, der kan løfte i flok. Det handler ofte om at være nærværende og lytte. Jeg har selv one-to-one-samtaler med mine seks nærmeste ledere hver uge. Da har jeg afsat en time til hver, hvor vi kan sparre og udvikle nye idéer.”

Hvornår får du de bedste idéer?

”Når jeg dyrker motion. Lige fra løb over træning i fitnesscenter. Det er som om, tingene falder på plads inden i mig, når jeg er i gang. Så laver jeg noter på min mobiltelefon, så jeg husker idéerne.”

Hvad kendetegner succes for dig?

”Når mit team lykkes, og vi når de mål, vi har sat. Det behøver ikke nødvendigvis at være økonomiske mål, men kan også være en målsætning om at bygge et brand, der virkelig fungerer. Det er en øvelse, der koster mange penge. Vi har selv haft underskud en række år, men forventer overskud inden for de næste fem år.”

Hvilken handling eller præstation er du mest stolt af?

”Det er opbygningen af Simply Chocolate og vores nye fabrik på Amager i København. Det har været vigtigt for os at have produktionen her, da vi markedsfører os som et dansk, håndlavet chokoladebrand fra København, som jo netop i disse år har et virkelig godt renommé over hele verden. Produktionen kører godt, og vi er nu oppe på 30 ansatte.”

Hvilken handling eller præstation fortryder du mest?

”Jeg var leder i Magasin i de år, hvor det virkelig gik skidt. Det var ned ad bakke hele tiden, og vi måtte konstant træffe et hav af slemme beslutninger, der havde store konsekvenser for folk. Jeg vil ikke sige, at jeg fortryder de beslutninger, der blev truffet, men det skete under urimelig hårde vilkår.”

Hvad er det bedste råd, du har fået – og hvem gav dig det?

”Da Magasin i 2004 blev solgt til islandske Baugur Group, fik jeg en ny leder, Jon Björnsson, og han har givet mig mange, gode råd gennem tiden. Et par af dem er, at man altid skal sørge for at holde tingene så simpelt som muligt og ”get shit done.” Der er altid en masse kedelige, trivielle opgaver, der bare skal løses. Får du dem ud af verden, kan du koncentrere dig om de mere spændende sager.”

Hvilke af dine karakteristika vil du helst være foruden?

”Jeg er så passioneret og brænder for det, jeg laver, at jeg har meget svært ved at koble af. Selv når jeg har ferie, har jeg svært ved at slippe tankerne om mit arbejde. Det er selvfølgelig noget, jeg prøver at ændre, men det er svært. Det handler bl.a. om at slukke mobilen eller ipad’en, når jeg har fri.”

Fortæl om en dag, der har gjort særligt indtryk på dig?

”Jeg var en dag til skole-hjem-samtale på min dengang otteårige søns skole, og da satte matematiklæreren sig ned og sagde til min søn, at han havde den dybeste respekt for ham. Han fortalte, at min søn altid stod klar til at hjælpe dem, der var i problemer. "Han er sådan et godt menneske,” sagde han simpelthen. Det har jeg aldrig hørt nogen folkeskolelærer sige før, og det gør mig helt rørt den dag i dag.”

Hvad ville du gerne have vidst, da du var 18 år?

”Der var helt vildt mange retninger, man kunne vælge dengang. Både menneskeligt og arbejdsmæssigt, men jeg skulle måske ikke have været så forvirret, for lige meget, hvilken vej du vælger, skal du nok blive ført derhen, hvor du gerne vil være.”

Hvad har været din største, professionelle skuffelse?

”At jeg måtte forlade stillingen som direktør i Lagkagehuset i utide. Jeg blev fyret, før rejsen rigtig tog fart. Vi havde så mange store planer og ambitioner, men det gør mig glad at se, at mange af dem faktisk er blevet ført ud i livet. Det er et fantastisk koncept.”