Han har sparet C25-gigant for 3 milliarder og udskiftet to af tre topchefer: "Det er for nemt at gemme sig bag andre"

Selvom solen skinner fra en skyfri himmel, skærer blæsten gennem det sydlige Manhattans blokke som en issyl. Kalenderen siger ganske vist slut-februar, men alligevel synes foråret at være langt væk i USA's finanscentrum.

Da Carlsbergs topchef, Cees 't Hart, endelig dukker op til morgenmad i hotelrestauranten klokken lidt over syv mandag morgen, kan bryggeriets pressechef, Kasper Elbjørn, og investor relations-chefen, Peter Kondrup, ånde lettet op.

I snart et kvarter har de skiftevist skævet nervøst til hinanden og deres armbåndsure, der er alfa og omega i disse dage, hvor Cees 't Harts kalender er tætpakket med investormøder.

"Cees, husk at få spist noget," får Carlsbergs førstemand flere gange venligt, men bestemt, at vide fra sine medarbejdere, da han fem minutter efter at have fået serveret en stor skål yoghurt med friske bær har ladet den stå for i stedet at svare på spørgsmål fra Børsens udsendte medarbejder.

Selvom det lyder en smule formynderisk, er påmindelsen nødvendig. Cees 't Hart skal ikke gå sukkerkold, og derfor er det nu fast kutyme, at hollænderen på eksempelvis regnskabsdage er udstyret med to bananer og tre stykker rugbrød, så han kan holde tanken fuld.

"Det er intenst, for vi har mange investormøder på en dag. Man skal være på tæerne og kende sine tal, for investorerne er ofte meget kritiske og godt forberedte. Men det er selvfølgelig nemmere, når det går godt for virksomheden," siger Cees 't Hart med henvisning til det forgangne år, hvor Carlsberg bl.a. kom i mål med effektiviseringsprogrammet "Funding The Journey", der har frigjort midler for mere end 3 mia. kr. og nedbragt gælden markant.

Dermed er situationen i Carlsberg nu markant anderledes end i sommeren 2015, hvor Cees 't Hart sagde sin direktørstilling op i mejerigiganten Frieslandcampina og afløste Jørgen Buhl Rasmussen i Carlsberg, der i ti år havde kæmpet med lavvækst, stigende omkostninger og et blødende russisk marked.

Siden da er aktiekursen steget mere end 40 pct., og denne mandag i februar når Carlsberg-aktien det højeste niveau nogensinde.

Sammentræffet er perfekt, for senere samme dag er Cees 't Hart, finansdirektør Heine Dalsgaard og resten af Carlsbergs amerikanske topledelse inviteret ind til Nasdaqs hovedkontor på Times Square, hvor førstnævnte skal ringe med børsklokken.

Investorernes tillid forpligter, og Cees 't Hart er da også bevidst om, at det nu for ham handler om at levere på den anden del af hans plan, vækstprogrammet "Sail '22", der skal sikre, at Carlsberg i de kommende år øger omsætningen og forbedrer indtjeningen markant.

"Nu har vi leveret på den første del af vores plan, og nu gælder det næste del. Hvis vi sikrer, at toplinjen vokser med 2-4 pct. om året, og indtjeningen vokser med etcifrede rater i den middelhøje ende, skal det nok gå godt," forklarer Cees 't Hart.

Stor oprydning
Carlsbergs genrejsning fra en støvet mastodont til en virksomhed i fremdrift har langt fra været smertefri.

Kort tid efter sin tiltrædelse fik Cees 't Hart den første lussing, da Carlsberg løb ind i en stor nedjustering, som sendte aktien til tælling. Det var medvirkende til, at den nye topchef samme efterår måtte stå skoleret, da han sammen med Peter Kondrup rejste til sine første investormøder i London.

"Hovedbudskabet var, at Carlsberg i lang tid havde lovet for meget og leveret for lidt. Jeg tror, det er fair at sige, at ingen troede på os - heller ikke efter vi præsenterede vores nye strategi i marts 2016. Alle var meget negative omkring os, men man skal ikke tage det personligt. For vi havde ikke præsteret i lang tid," forklarer Cees 't Hart.

Internt i Carlsberg var der heller ikke lagt op til den nemmeste start for hollænderen, der var den første ikke-danske topchef i koncernens dengang 168-årige historie.

"Jeg fik det aldrig selv at vide, men efter min ankomst hørte jeg, at folk var kede af, at det ikke blev en dansker, men glade for, at det ikke var en nordmand eller svensker," siger Cees 't Hart med et skævt smil.

Hurtigt stod det klart, at det ikke kun var passet, der var anderledes hos Carlsbergs nye adm. direktør. I løbet af de næste år iværksatte han et stort og hidtil uset oprydningsarbejde, som påvirkede alle led i organisationen: Foruden en hovedrengøring i produktporteføljen, nedlæggelse af i alt 2000 funktionærstillinger på tværs af koncernen og lukning af stribevis af fabrikker i bl.a. Kina, tog Cees 't Hart hårdt fat om roden på problemet i den øverste ledelse - det der i Carlsberg-regi kendes som "Top 60" efter antallet af direktører.

Dem, der ikke levede op til hans forventninger eller kunne se sig selv i den nye strategi, blev bedt om at rydde deres skriveborde.

Da Carlsbergs nye ledelse sidste efterår var samlet til et ledelsesseminar på munkeklosteret i den belgiske by Grimbergen, der i dag lægger navn til et af Carlsbergs mest succesfulde produkter, var det tydeligt for enhver, at virksomheden havde ændret sig markant.

"Jeg bad alle 60 tilstedeværende om at række hånden op, hvis de havde været med i topledelsen før 2015. Der var 22. Tre år forinden var tallet 55. Dengang var mange af dem skeptiske og i tvivl om, hvorvidt de kunne lide mig, og om de ville overleve i den nye virksomhedskultur med en mere centraliseret magt. I dag mener jeg virkelig, at jeg har de rigtige folk omkring mig."

I et notorisk konfliktsky land som Danmark kan det lyde som en ubarmhjertig opgave at være øverste ansvarlig for så mange afskedigelser. Ifølge Cees ’t Hart må man dog affinde sig med jobbet som oprydder, hvis man vil til tops i erhvervslivet – så længe man gør det på en ordentlig og lødig måde.

"Lederskab handler om mennesker, og der sker udskiftninger hver dag, men når det gælder de personer, der er tættest på mig – de øverste 60 ledere – tager jeg selv samtalen med dem. Det er for nemt at gemme sig bag andre, og jeg vil gerne se folk i øjnene, fortælle dem hvorfor og få talt tingene igennem. Det er både vigtigt for dem, det går ud over, og dem der bliver i virksomheden. For så kan de forstå, hvorfor man har truffet beslutningen, og at det er blevet gjort på en ordentlig måde. Ærligt talt er det mindre hårdt at fyre topledere, for det er en del af jobbet, når du når et vist niveau, og det kan ske for alle," siger Cees ’t Hart.

Han husker tilbage på sit første job i en HR-afdeling, hvor han blev beordret til at tage de svære samtaler med folk, der var lige så gamle som hans far. En oplevelse, der fik stor betydning for hans videre karriere.

"Hvis du som 58-årig maskinarbejder på en margarinefabrik får at vide, at du er færdig, er konsekvenserne meget større for dem, end dem jeg taler med hos Carlsberg. Det her var mennesker uden nogen fremtid, og det var min chefs beslutning. Det brød jeg mig slet ikke om."

"Det var et afgørende øjeblik, for jeg besluttede, at sådan skulle mit liv ikke se ud. Jeg har ikke noget imod at eksekvere planerne, men det er lettere, når det er mig selv, der har truffet beslutningen. Så kan man også være mere ærlig over for folk."

En gunstig position
Tilbage i New York er det blevet frokosttid for Carlsberg-delegationen og dermed et nyt investormøde, det tredje på dagen. Selve indholdet er fortroligt, hvorfor Børsen er henvist til et bord i den anden ende af den stuvende fyldte restaurant.

"Det trækker lidt ud," konstaterer Peter Kondrup, da han efter godt fem kvarter kommer forbi for at gøre status.

Kort tid efter dukker Cees 't Hart op og beder som det første tjeneren om en frisk kop kaffe.

"Det er vist fair at sige, at man aldrig ved, hvad de vil spørge om," forklarer han med et let skjult smil og uddyber:

"De fleste møder er rigtig gode, men det seneste her var lidt underligt. De begyndte at sidde og kigge på aktiekursen undervejs. Jeg tror, de var lidt frustrerede over, at de ikke havde investeret under opturen."

Særligt ét spørgsmål er imidlertid gået igen under dagens møder: Hvor skal fremtidens vækst komme fra? Mens ærkerivalerne AB Inbev og Heineken gradvist har løftet deres toplinje siden finanskrisen, har den stået stille hos Carlsberg. Alligevel er det en selvsikker Cees 't Hart, der peger på væksten i Kina og Indien og indenfor special- og alkoholfrie øl som punkter, der er med til at understøtte fundamentet i vækstplanen "Sail '22".

"Vi står i en gunstig position, og det gør vi, fordi vi har flere strenge at spille på. Vi har mange elementer, der individuelt og sammen skaber vækst, hvilket betyder at vi ikke er færdige, hvis noget går galt i f.eks. Kina. Det er meget forskelligt fra det tidligere Carlsberg, hvor vi var alt for afhængige af Rusland. Man er nødt til at finde en balance."

Ifølge ham er der lige nu tre punkter i Carlsberg, der sammen stiller koncernen i en gunstig position.

"Det er kombinationen af en klar strategi, de rigtige mennesker og markedsmulighederne, der gør, at vi står i et sweetspot. Det er en trekant, og det er vigtigt, at vi fortsætter med at bygge videre på de ting."

Mange rejsedage
Netop det sidste udsagn er en vigtig del af Cees 't Harts ledelsesfilosofi. I et stort internationalt foretagende med titusindvis af ansatte er der risiko for, at der opstår silomentalitet, hvis ikke strategien og kulturen er klar og holdes under opsyn. Som noget af det første rykkede Cees 't Hart derfor sit kontor ned fra toppen af hovedkontoret i Valby til stuen for at være tættere på sine medarbejdere.

Samtidig blev alle kaffemaskiner sløjfet og erstattet af baristaer i stueetagen, så medarbejderne nu er tvunget til at bevæge sig ud af de vante omgivelser og hilse på hinanden, når de trænger til et skud koffein.

"Personligt har det også hjulpet mig, for det giver mig mulighed for at tale med medarbejderne hver dag. Jeg går også regelmæssigt i kantinen for at spise, selvom det ikke er alle, der er lige begejstrede for det. Det kan jo godt være lidt underligt for nogen, når chefen sidder ved siden af en. Men jeg gør det lige så meget for at vise, at jeg er et menneske ligesom alle andre."

Sideløbende har Cees 't Hart fra dag et slået fast, at Carlsberg ud over at tjene penge skal søge tilbage til rødderne og investere i innovation og forskning, hvilket er et grundelement i Carlsbergfondets fundats.

Indtil videre har det udmøntet sig i den såkaldte snappack, hvor øldåserne er limet sammen for at minimere brugen af plastic, og den såkaldte Draughtmaster-teknologi, der forlænger holdbarheden for fadøl.

Elementer, der er så detaljerede, at Cees 't Hart sammenlagt bruger 60 pct. af sin arbejdstid på at rejse Jorden rundt for at sikre, at alle bevæger sig mod de samme mål.

"Ligegyldigt hvor jeg er, har jeg altid fokuseret på, at der er klarhed omkring strategien og programmet. Det er ligegyldigt, om du er chef for en virksomhed eller et orkester, for det handler om mennesker. For det første skal du kunne analysere situationen, du står i, og for det andet skal du gøre det helt klart over for dine medarbejdere, hvor vi skal hen. Det handler om respekt for mennesker og virksomhedens dna," siger Cees 't Hart.

Konkret udmønter det sig også i studieture for topledelsen i Carlsberg. Tre gange om året samles de for at samle op på de forgangne måneder, få nye input til ledelse og diskutere den fremtidige målsætninger. Et af møderne foregår online, mens det andet typisk foregår på IMD Business School i Schweiz. I 2018 gik turen - som tidligere nævnt - til munkeklosteret i Grimbergen, og året forinden besøgte topledelsen Liverpool FC, som Carlsberg er sponsor for.

"Liverpools manager, Jürgen Klopp, holdt oplæg for os i en time og talte om, hvordan han motiverer sine spillere og håndterer individualister. Bagefter fik vi en rundtur på Anfield, så det er lige så meget en anerkendelse af vores medarbejdere. I Grimbergen besøgte vi munkene og var til gudstjeneste for at få en fornemmelse af historien omkring øllet."

Lærer hele tiden
Trafikken på Manhattan er nådesløs, og selvom Nasdaq-børsens hovedkontor blot ligger et par kilometer væk, snegler bilen sig frem. For Cees 't Hart er dagens program ved at være overstået, og nu venter blot lukningsceremonien på en af USA's førende børser, før han kan rette fokus mod de næste investormøder i Canada om tirsdagen.

"Tre kontinenter på ti dage," konstaterer han, før han køligt svarer på, om han glæder sig til at ringe med klokken på Nasdaq:

"Det bliver da en fin oplevelse, men det er ikke noget, jeg har ligget søvnløs over i nat."

Cees 't Hart holder fast i, at det fortsat er vigtigt med finansiel disciplin, selvom fokus nu rettes mod at løfte omsætningen og indtjeningen.

"Det er da sjovere. Mange topledere trives ved at gennemføre restruktureringsplaner og rydde op i virksomheder, men jeg vil hellere fokusere på vækstplanerne. Af og til er det dog nødvendigt at kunne gøre begge dele, og sådan er det i Carlsberg - det ene kan ikke eksistere uden det andet," lyder det fra topchefen.

jory@borsen.dk