Mens Carlsberg Danmark det seneste år har budt sine kunder på nye produkter som Somersby med tranebærsmag og Coca-Cola med kirsebær, går bryggeriets klassikere fremtiden i møde i uforandret form.
Det samme gælder adm. direktør Jesper Jørgensens kontor på Vesterfælledvej i København, der har trælameller på væggen og parket på gulvet, og tilsyneladende fuldstændig har undgået skiftende arkitekters ideer gennem årene.
Nyt tankesæt
Mens rammerne er af ældre dato, er tankesættet nyt. Tvunget af omstændighederne har Jesper Jørgensen sammen med sin ledergruppe søsat en strategi, der skal gøre Carlsberg Danmark til krisens vindere.
Strategien bygger på ideer, der kom ud af det første fælles møde nogensinde mellem Carlsberg Danmarks 160 ledere. Det fandt sted på et lille, trangt kursuscenter i Middelfart i foråret under overskriften "så gør dog noget".
"Vi var nået til et punkt, hvor vi var nødt til at holde op med at diskutere, men måtte finde frem til en målsætning og så hver især gøre vores bedste, i stedet for hele tiden at rende bagefter," forklarer Jesper Jørgensen.
Krisen ramte som en hammer
Ledergruppen i Carlsberg Danmark trådte lettere fortumlet ind i 2009 oven på et år, hvor detailhandlen valgte at lade prisen for en kasse øl stige til over 100 kr., og hvor finanskrisen ramte selskabet som en hammer.
Omsætningen var knap 5 mia. kr., resultatet markant dårligere end året før, og afskedigelser en realitet. Samlet set har selskabet sagt farvel til 8 pct. af de godt 2000 medarbejdere.
Initiativet forsvundet
"Vi følte, at året blev påvirket af en masse ting, vi ikke havde indflydelse på, og at meget af det initiativ, man må have som ledelse af en virksomhed som vores, var forsvundet ud af vores hænder. Derfor besluttede vi, at vi ville vinde, og at vi ville have initiativet tilbage til os selv," forklarer Jesper Jørgensen.
Der var masser af undskyldninger for at ville og gøre noget andet. Derfor var det vigtigt med en stålsat vilje, tilføjer han.
Sæt et mål og hold fast
Ledergruppen endte med en opskrift, der handler om at sætte et mål og holde fast, og at skrue på omkostninger og aktiviteter for at nå derhen, hvor man har planlagt at lande.
"På omkostningssiden har vi lavet den klassiske krisehåndteringsøvelse med at nedlægge stillinger og undgå lønstigning til funktionærer, skåret en tredjedel af marketingbudgettet og så videre. På aktivitetssiden har vi blandt andet lanceret nye forpakninger og promotionformer," forklarer Jesper Jørgensen.
Han indrømmer, at det har gjort ondt at skære store aktiviteter som Tuborg Zonen på Roskilde Festival væk.
"Det var en kæmpe fest, men vi solgte altså ikke mange bajere på grund af det. Krisen gav os mulighed for at gøre noget andet, billigere og mere målrettet," siger han.
Det samme gælder adm. direktør Jesper Jørgensens kontor på Vesterfælledvej i København, der har trælameller på væggen og parket på gulvet, og tilsyneladende fuldstændig har undgået skiftende arkitekters ideer gennem årene.
Nyt tankesæt
Mens rammerne er af ældre dato, er tankesættet nyt. Tvunget af omstændighederne har Jesper Jørgensen sammen med sin ledergruppe søsat en strategi, der skal gøre Carlsberg Danmark til krisens vindere.
Strategien bygger på ideer, der kom ud af det første fælles møde nogensinde mellem Carlsberg Danmarks 160 ledere. Det fandt sted på et lille, trangt kursuscenter i Middelfart i foråret under overskriften "så gør dog noget".
"Vi var nået til et punkt, hvor vi var nødt til at holde op med at diskutere, men måtte finde frem til en målsætning og så hver især gøre vores bedste, i stedet for hele tiden at rende bagefter," forklarer Jesper Jørgensen.
Krisen ramte som en hammer
Ledergruppen i Carlsberg Danmark trådte lettere fortumlet ind i 2009 oven på et år, hvor detailhandlen valgte at lade prisen for en kasse øl stige til over 100 kr., og hvor finanskrisen ramte selskabet som en hammer.
Omsætningen var knap 5 mia. kr., resultatet markant dårligere end året før, og afskedigelser en realitet. Samlet set har selskabet sagt farvel til 8 pct. af de godt 2000 medarbejdere.
Initiativet forsvundet
"Vi følte, at året blev påvirket af en masse ting, vi ikke havde indflydelse på, og at meget af det initiativ, man må have som ledelse af en virksomhed som vores, var forsvundet ud af vores hænder. Derfor besluttede vi, at vi ville vinde, og at vi ville have initiativet tilbage til os selv," forklarer Jesper Jørgensen.
Der var masser af undskyldninger for at ville og gøre noget andet. Derfor var det vigtigt med en stålsat vilje, tilføjer han.
Sæt et mål og hold fast
Ledergruppen endte med en opskrift, der handler om at sætte et mål og holde fast, og at skrue på omkostninger og aktiviteter for at nå derhen, hvor man har planlagt at lande.
"På omkostningssiden har vi lavet den klassiske krisehåndteringsøvelse med at nedlægge stillinger og undgå lønstigning til funktionærer, skåret en tredjedel af marketingbudgettet og så videre. På aktivitetssiden har vi blandt andet lanceret nye forpakninger og promotionformer," forklarer Jesper Jørgensen.
Han indrømmer, at det har gjort ondt at skære store aktiviteter som Tuborg Zonen på Roskilde Festival væk.
"Det var en kæmpe fest, men vi solgte altså ikke mange bajere på grund af det. Krisen gav os mulighed for at gøre noget andet, billigere og mere målrettet," siger han.
