Hvordan arbejder din virksomhed med målstyring? Er målstyringen lagt ud til de enkelte afdelinger eller foregår målstyringen centralt? Hvis målstyringen foregår centralt integreres så eksempelvis værdikæden, virksomhedsmodellen, beslutnings – og implementeringsmodeller med målene, så de indgår i en samlet model? Eller får hver afdeling lov til at arbejde med egen værdikæde og modeller?
Det er vigtige overvejelser, som har afgørende betydning for virksomhedens fremgang, og hvordan der arbejdes med ledelses- og styrings-setuppet, så der skabes en fælles kurs. Hvordan kommer man fra det strategiske planlægningsniveau til den operative virkelighed? Det er min erfaring, at det gøres bedst ved at omsætte målene til et mønster og udarbejde en arbejdsplan for hver afdeling.
Den sværeste disciplin i målstyring er ikke at udarbejde strategien og træffe de omkringliggende beslutninger. Oplevelsen er, at den sværeste del er at eksekvere på målene, så resultaterne og gevinsterne bliver synlige for alle. Hvordan virksomhedens ledere eksekverer, skal i fokus, hvis øverste ledelse vil have synlige resultater. En synlig eksekvering kan ske med en enkel og konkret arbejdsplan til hver afdeling.
Når man ser på virksomheder som eksempelvis Mærsk, Novo Nordisk, Apple og Amazon, er man ikke i tvivl om, hvad de laver, og hvad de vil. De er topstyrede virksomheder, hvor en af parametrene for deres succes er deres tilgang til styring og ledelse af mål. Set udefra er de eksperter i målnedbrydning, og man kan få indtryk af, at øverste ledelse kender deres produkter ned i mindste detalje. De kender deres afdelinger og lader ikke til at være i tvivl om, hvad hver enkelt afdeling skal bidrage med for at få realiseret deres strategier. Derfor er de i stand til at foretage en nedbrydning af strategien til mål, som fordeles til de respektive afdelinger. Det er væsentligt at kunne, hvis man vil gøre sine resultater målbare, så man får de ønskede gevinster. De dygtigste topchefer kan håndtere deres mål ved hjælp af strategien. Det kræver selvfølgelig, at deres afdelingschefer er med inde over, så topledelsen kan få overblikket over ressourcerne og kompetencerne.
Her skelner jeg mellem ledelse og styring. Med ledelse mener jeg, at ledelsen sætter klare mål for afdelingerne ved at sætte mål for, hvad de skal bidrage med. Jeg mener ikke, at det skal være en detailstyret regulering, hvor ledelsen i detaljer fastsætter, hvordan afdelingerne skal arbejde. Der skal stadigvæk være plads til egne initiativer til forbedringer i afdelingerne. Initiativet hos medarbejderne må ikke fjernes, men der skal fokus på, at leveringerne synliggøres.
Og det kan være fuldt legalt at beskrive udfyldelsen af et mål med power points, som viser forskellige modeller og metoder. Men værre er det, når de teoretiske modeller ikke er forstået korrekt af medarbejderne, men anvendes og beskrives forkert, uden at ledelsen er i stand til at se eller gøres opmærksom på fejlene, hvilket kan få betydelige konsekvenser for virksomheden, når de ønskede resultater udebliver. Når modellerne først er tegnet, og processen er igangsat, kan det være svært at korrigere på forkert brug af modellerne, da det er mere legalt at anvende virksomhedsmodeller, som eks. implementeringsteorier/forandringsledelse, målstyring, værdikæder og beslutningsteorier uhensigtsmæssigt, end det er med så mange andre videnskabelige teorier. Det at arbejde med virksomhedsmodeller er en disciplin, som stort set alle og enhver kan byde ind til og have en holdning til, hvis modellerne ikke er topstyret.
Faldgruberne ved at uddelegere en virksomheds overordnede strategi til de enkelte afdelinger, eller lade afdelinger arbejde uden reelle mål kan være, at man mister sammenhængskraften og overblikket. Forkerte kompetencer kan arbejde med teoretiske modeller, så de anvendes forkert, og resultaterne udebliver. Man har svært ved ”gennemskue” realiseringen af de ønskede effekter. Derudover kan flere afdelinger arbejde med de samme mål, hvilket skaber et stort ressourcespild, når målarbejdet strækker sig over halve eller hele år. Desuden fastholder man siloarbejdet, som kan være ødelæggende for flere aspekter af de daglige driftsopgaver, som ofte løses bedst, når der er en sammenhængskraft i virksomheden.
Målnedbrydningen bør være styret og ledet i sådan en grad, så resultaterne kan synliggøres og bevises, ellers virker modellerne ikke. Oplever virksomheden, at resultaterne ikke er synlige nok, kunne et tiltag være, at ledelsen overvejer, om de arbejder rigtigt med deres målstruktur.
Får ledelsen skabt de sammenhænge, vil ledelsen kunne operere med en samlet model for hele virksomheden. Den samlede model, som jeg har valgt at kalde arbejdsplanen, bør være den, som der arbejdes ud fra på alle niveauer i virksomheden både på de funktionelle og operationelle niveauer. Det er ligesom, når man anvender en opskrift, inden man går i gang med at lave mad. Arbejdsplanen er opskriften, og som enhver chef på alle niveauer arbejder ud fra. Arbejdsplanen indeholder ikke kun strategierne – den indeholder målstrukturen, og sammenhængen til virksomhedsmodellen og værdikæden, så cheferne og medarbejderne kan se deres afdelings bidrag og mål til den overordnede strategi. På baggrund af arbejdsplanen melder man da ind, når resultaterne er nået, og målene indsættes i virksomhedens model og værdikæde, så outcome tydeliggøres.
Arbejdsplaner udstukket fra øverste ledelse savnes i stor stil ude omkring i mange virksomheder og afdelinger. En afdelingschef og medarbejderne har brug for en arbejdsplan. At tro at man bedre committer sig til strategierne som medarbejder, hvis afdelingerne selv får lov til at udarbejde målene er ikke rigtig. Tværtimod – motivationen øges, når medarbejderen ved, at der er fokus på arbejdsopgaverne fra øverste sted. Man ved, at ens arbejdsopgaver giver værdi, når ledelsen og virksomheden har brug for ens konkrete resultater, og det synliggøres. Det er ikke altid nok som medarbejder at få fortalt, at ens arbejdsindsats er vigtig i det store billede. En arbejdsplan med fuldt fokus fra alle ledelsesniveauer er vejen frem mod synlige resultater og engagerede medarbejdere. Som skrevet tidligere, må det ikke forveksles med detailstyring af, hvordan arbejdsopgaver skal udføres, især ikke i den daglige arbejdsudførsel. Kombinationen af detailstyring af arbejdsopgaver uden mål er en særdeles uheldig kombination, som kan fratage et hvert initiativ hos den enkelte medarbejder.
Der er ingen tvivl om, at det vil være tidskrævende for øverste ledelse første gang at udarbejde de operative arbejdsplaner. Men investeringen, der bliver lagt i ensretningen omkring målstrukturen, modeller og metoder, er givet godt ud, når resultaterne efterfølgende kan opleves og tydeliggøres. Når først skabelonerne og paradigmerne er lagt, så bliver arbejdsplanerne nemmere at udarbejde de efterfølgende år.
Det er vigtige overvejelser, som har afgørende betydning for virksomhedens fremgang, og hvordan der arbejdes med ledelses- og styrings-setuppet, så der skabes en fælles kurs. Hvordan kommer man fra det strategiske planlægningsniveau til den operative virkelighed? Det er min erfaring, at det gøres bedst ved at omsætte målene til et mønster og udarbejde en arbejdsplan for hver afdeling.
Den sværeste disciplin i målstyring er ikke at udarbejde strategien og træffe de omkringliggende beslutninger. Oplevelsen er, at den sværeste del er at eksekvere på målene, så resultaterne og gevinsterne bliver synlige for alle. Hvordan virksomhedens ledere eksekverer, skal i fokus, hvis øverste ledelse vil have synlige resultater. En synlig eksekvering kan ske med en enkel og konkret arbejdsplan til hver afdeling.
Strategiens underliggende mål
Der er udarbejdet en strategi, som skal udmøntes. Sker det ved, at du som øverste ledelse udarbejder strategiens underliggende mål, som fordeles ud til de respektive afdelinger? Eller lader du det være op til virksomhedens afdelinger selv at udarbejde de underliggende mål? For hvad er bedst og giver de største gevinster? Er der foretaget undersøgelser, som påviser, hvad der er bedst for virksomheden? Og bruger du i så fald undersøgelserne for at se, hvilke metoder som giver virksomheden det største udbytte?Når man ser på virksomheder som eksempelvis Mærsk, Novo Nordisk, Apple og Amazon, er man ikke i tvivl om, hvad de laver, og hvad de vil. De er topstyrede virksomheder, hvor en af parametrene for deres succes er deres tilgang til styring og ledelse af mål. Set udefra er de eksperter i målnedbrydning, og man kan få indtryk af, at øverste ledelse kender deres produkter ned i mindste detalje. De kender deres afdelinger og lader ikke til at være i tvivl om, hvad hver enkelt afdeling skal bidrage med for at få realiseret deres strategier. Derfor er de i stand til at foretage en nedbrydning af strategien til mål, som fordeles til de respektive afdelinger. Det er væsentligt at kunne, hvis man vil gøre sine resultater målbare, så man får de ønskede gevinster. De dygtigste topchefer kan håndtere deres mål ved hjælp af strategien. Det kræver selvfølgelig, at deres afdelingschefer er med inde over, så topledelsen kan få overblikket over ressourcerne og kompetencerne.
Her skelner jeg mellem ledelse og styring. Med ledelse mener jeg, at ledelsen sætter klare mål for afdelingerne ved at sætte mål for, hvad de skal bidrage med. Jeg mener ikke, at det skal være en detailstyret regulering, hvor ledelsen i detaljer fastsætter, hvordan afdelingerne skal arbejde. Der skal stadigvæk være plads til egne initiativer til forbedringer i afdelingerne. Initiativet hos medarbejderne må ikke fjernes, men der skal fokus på, at leveringerne synliggøres.
Målstrukturens 3 senarier
Hvordan kan en målstruktur se ud? Umiddelbart er der tre senarier:- Senarie 1: Øverste ledelse indgå i et samarbejde med afdelingerne og udarbejder en intern kontrakt og skaber en fælles forståelse – Sker i mange topstyrede virksomheder som eks. Novo Nordisk og Mærsk.
- Scenarie 2: Øverste ledelse lader hver afdeling selv tage hånd om at udarbejde de underliggende mål til strategien – Når de enkelte afdelinger selv tager hånd om udarbejdelsen af de underliggende mål, vil hver afdeling arbejde på hver deres måde, når strategierne skal nedbrydes til mål. Man vil ofte anvende forskellige modeller og metoder, hvilket kan betyde, at man får forskellige resultater alt efter, hvilken model er arbejdes med, og hvilke kompetencer den enkelte afdeling har.
- Scenarie 3: En afdeling arbejder uden strategi og mål, hvilket kan ses i visse typer af afdelinger – Der vil være afdelinger, som arbejder uden reelle strategier og mål fra øverste sted, og afdelingerne vil derfor ofte kun arbejde med mål, som understøtter deres egen afdeling uden en koordinering af målene på tværs i organisationen. Her sker målnedbrydningsarbejdet ofte ved, at afdelingens medarbejdere selv nedbryder mål og udarbejder planer efter bedste evne.
Dokumenteres målopfyldelsen?
Ofte har ledelsen ingen konkrete krav til dokumentationen for målopfyldelse. Normen kan være, at det er ok, at en afdeling kan dokumentere en skriftlig forklaring på målopfyldelsen fremfor at påvise, at målopfyldelsen reelt er sket med synlige resultater.Og det kan være fuldt legalt at beskrive udfyldelsen af et mål med power points, som viser forskellige modeller og metoder. Men værre er det, når de teoretiske modeller ikke er forstået korrekt af medarbejderne, men anvendes og beskrives forkert, uden at ledelsen er i stand til at se eller gøres opmærksom på fejlene, hvilket kan få betydelige konsekvenser for virksomheden, når de ønskede resultater udebliver. Når modellerne først er tegnet, og processen er igangsat, kan det være svært at korrigere på forkert brug af modellerne, da det er mere legalt at anvende virksomhedsmodeller, som eks. implementeringsteorier/forandringsledelse, målstyring, værdikæder og beslutningsteorier uhensigtsmæssigt, end det er med så mange andre videnskabelige teorier. Det at arbejde med virksomhedsmodeller er en disciplin, som stort set alle og enhver kan byde ind til og have en holdning til, hvis modellerne ikke er topstyret.
Faldgruberne ved at uddelegere en virksomheds overordnede strategi til de enkelte afdelinger, eller lade afdelinger arbejde uden reelle mål kan være, at man mister sammenhængskraften og overblikket. Forkerte kompetencer kan arbejde med teoretiske modeller, så de anvendes forkert, og resultaterne udebliver. Man har svært ved ”gennemskue” realiseringen af de ønskede effekter. Derudover kan flere afdelinger arbejde med de samme mål, hvilket skaber et stort ressourcespild, når målarbejdet strækker sig over halve eller hele år. Desuden fastholder man siloarbejdet, som kan være ødelæggende for flere aspekter af de daglige driftsopgaver, som ofte løses bedst, når der er en sammenhængskraft i virksomheden.
Målnedbrydningen bør være styret og ledet i sådan en grad, så resultaterne kan synliggøres og bevises, ellers virker modellerne ikke. Oplever virksomheden, at resultaterne ikke er synlige nok, kunne et tiltag være, at ledelsen overvejer, om de arbejder rigtigt med deres målstruktur.
Den operationelle arbejdsplan savnes
Omkring arbejdet med målnedbrydning vil en topstyret virksomhed have mange fordele, da de ofte vil operere ud fra samme virksomhedsmodel, metoder og arbejde med et fælles billede af virksomheden.Får ledelsen skabt de sammenhænge, vil ledelsen kunne operere med en samlet model for hele virksomheden. Den samlede model, som jeg har valgt at kalde arbejdsplanen, bør være den, som der arbejdes ud fra på alle niveauer i virksomheden både på de funktionelle og operationelle niveauer. Det er ligesom, når man anvender en opskrift, inden man går i gang med at lave mad. Arbejdsplanen er opskriften, og som enhver chef på alle niveauer arbejder ud fra. Arbejdsplanen indeholder ikke kun strategierne – den indeholder målstrukturen, og sammenhængen til virksomhedsmodellen og værdikæden, så cheferne og medarbejderne kan se deres afdelings bidrag og mål til den overordnede strategi. På baggrund af arbejdsplanen melder man da ind, når resultaterne er nået, og målene indsættes i virksomhedens model og værdikæde, så outcome tydeliggøres.
Arbejdsplaner udstukket fra øverste ledelse savnes i stor stil ude omkring i mange virksomheder og afdelinger. En afdelingschef og medarbejderne har brug for en arbejdsplan. At tro at man bedre committer sig til strategierne som medarbejder, hvis afdelingerne selv får lov til at udarbejde målene er ikke rigtig. Tværtimod – motivationen øges, når medarbejderen ved, at der er fokus på arbejdsopgaverne fra øverste sted. Man ved, at ens arbejdsopgaver giver værdi, når ledelsen og virksomheden har brug for ens konkrete resultater, og det synliggøres. Det er ikke altid nok som medarbejder at få fortalt, at ens arbejdsindsats er vigtig i det store billede. En arbejdsplan med fuldt fokus fra alle ledelsesniveauer er vejen frem mod synlige resultater og engagerede medarbejdere. Som skrevet tidligere, må det ikke forveksles med detailstyring af, hvordan arbejdsopgaver skal udføres, især ikke i den daglige arbejdsudførsel. Kombinationen af detailstyring af arbejdsopgaver uden mål er en særdeles uheldig kombination, som kan fratage et hvert initiativ hos den enkelte medarbejder.
Der er ingen tvivl om, at det vil være tidskrævende for øverste ledelse første gang at udarbejde de operative arbejdsplaner. Men investeringen, der bliver lagt i ensretningen omkring målstrukturen, modeller og metoder, er givet godt ud, når resultaterne efterfølgende kan opleves og tydeliggøres. Når først skabelonerne og paradigmerne er lagt, så bliver arbejdsplanerne nemmere at udarbejde de efterfølgende år.
