Dansk designarving: "I mine første år som leder, var det ret almindeligt, at de ansatte først havde opsøgt min far"

Han er anden generation i designfirmaet Rosendahl og siger, han måtte kæmpe for at opnå respekt og handlekraft i virksomheden. I dag er Henrik Rosendahl eneejer og direktør og giver finanskrisen skylden for, at han er vokset som menneske

I lærebøgerne på handelshøjskolen står der rigtig meget om ledelse. Der er mange gode råd og inspiration til, hvordan man leder en virksomhed i en omskiftelig hverdag. Der er også masser af eksempler og cases, der beskriver, hvordan man som leder bør forholde sig i en given situation.

Men der er kun meget, meget få linjer, der handler om, hvordan man som leder i en familieejet virksomhed, bør agere, når denne situation opstår:

Medarbejder til adm. direktør: “Chef, vi har en udfordring, og jeg foreslår løsning X.”

Adm. direktør til medarbejder: “Jeg er uenig.”

Medarbejder til adm. direktør: “Jamen, din far sagde lige, det var en rigtig god beslutning.”

Dialogen er ikke hentet helt ud af det blå. Tværtimod. For Henrik Rosendahl, 46, var det en oplevelse, han flere gange blev mødt med i årene lige efter, han var tiltrådt som adm. direktør i den familieejede virksomhed Rosendahl Design Group, der bl.a. står bag kendte mærker som Rosendahl Copenhagen, Holmegaard, Kay Bojesen, Bjørn Wiinblad og senest Kähler.

“Som CEO i en virksomhed er det ikke helt almindeligt, at folk først går til din far for at bede om råd eller endda spørge om lov, men i mine første år som leder, var det ret almindeligt, at de ansatte først havde opsøgt min far, før de kom til mig med et problem eller en ny idé. Og dét selvom jeg var chefen, og min far ikke længere formelt set var del af den daglige drift,” fortæller Henrik Rosendahl, der mener, netop dén type udfordring er typisk for familieejede virksomheder, hvor stifteren stadig er i live.

“Det var min far, Erik, der grundlagde virksomheden i 1984, og selvom han formelt set havde overladt direktørposten til mig i 2005, så fyldte han stadig en stor del i virksomheden, og han var her på daglig basis, så det er klart, at jeg som leder måtte arbejde på at opnå en form for respekt og handlekraft,” siger Henrik Rosendahl, der tydeligt husker, hvordan han lærte at manøvrere i minefeltet mellem familie, følelser og forretning.

“Det fungerede sådan, at når jeg var på arbejde, kaldte jeg min far for “Erik,” men når vi sås privat, var han bare “far.” Vi opbyggede en professionel relation uden at blande for mange følelser ind. Og når medarbejderne kom til os efter svar, så var det afgørende, at min far og jeg på forhånd havde talt sammen, så vi var på bølgelængde. Ellers kunne der hurtigt opstå slinger.”

"Jeg rejste af sted med fuldstændig kort hår og kom hjem otte måneder senere med lange lokker og ring i venstre øre. Men så ventede virkeligheden også på mig"

Henrik Rosendahl begyndte allerede som 13-årig at gå til hånde i faderens designvirksomhed. Og netop hænderne var skruet rigtigt på drengen, der var “god til alt det tekniske,” som han formulerer det. 

“Jeg hjalp til, når der var udstillinger, og der skulle sættes lys eller vægge op på messestande eller inde i Illums Bolighus, hvor vi engang havde en stor udstilling med finske Iittala - det er dem med Aalto-vasen. Min far havde agenturet i Danmark, og det var en ret stor succes.”

Men dengang gik han nu ikke rundt med planer om en dag at træde ind i familievirksomheden. Det kom først langt senere. Og faktisk skulle han næsten hele jorden rundt, før idéen kom til ham.

“Lige efter gymnasiet pakkede jeg en rygsæk og tog ud for at opleve verden. Jeg rejste af sted med fuldstændig kort hår og kom hjem otte måneder senere med lange lokker og ring i venstre øre. Men så ventede virkeligheden også på mig,” siger han og griner.

“Jeg begyndte i Livgarden, og det var uden tvivl lidt af et kulturchok. Her mødte jeg en masse forskellige typer fra alle dele af landet. Og virkelig mange jyder. De var uhyre dedikerede og kom fra familier, hvor de måske var tredje eller fjerde generation i Livgarden, mens jeg var den første soldat i min familie.”

Henrik Rosendahl nævner selv Livgarden som dét sted, han første gang oplevede, hvordan ledelse fungerer i virkeligheden.

“Det gik op for mig, at de sergenter, der drev “management by fear” slet ikke var de bedste. Det var derimod dem, som udviste omsorg og respekt for os menige. Det har jeg selv taget med mig videre som leder, hvor jeg især fokuserer på trivsel og tilfredshed i min virksomhed,” siger han.

På særligt ét punkt i sin egen karriere er han dog ikke så tilfreds. Det handler om selve tidspunktet, han kom ind i familievirksomheden på efter han havde færdiggjort sine studier på Handelshøjskolen i København (CBS).

“Jeg burde have haft fem-seks år ude i andre virksomheder, før jeg trådte ind i familievirksomheden, men det var der simpelthen ikke tid til dengang. Min far var først startet som selvstændig i en alder af 48 år, så hvis han skulle nå at lære fra sig og samtidig sikre et glidende generationsskifte, så var der ingen tid at spilde.”

Til gengæld føler han, at han fik de bedst mulige betingelser for at vokse med opgaven, da han ikke straks trådte ind i en eksisterende afdeling, men selv fik til ansvar at bygge en eksportafdeling op i Rosendahl Design Group.

"Min far er den entreprenante type, der har bygget det hele op, mens min opgave er anderledes"

I 2001 bestod eksportafdelingen kun af én person: Henrik Rosendahl. Men siden gik det stærkt, og især Norge og Sverige blev store vækstmarkeder for den danske designvirksomhed. 

“Med tiden blev vi også mange flere om opgaven, og jeg fik større ansvar for både personale og udvikling, ligesom jeg fik mulighed for at kaste mig over de ting, jeg har særlig interesse for, som nu det tekniske. Det var små skridt fremad, men jeg var heldig, at jeg fik lov at vokse i takt med virksomheden,” siger Henrik Rosendahl, der efter fire år i spidsen for eksporten steg et nøk opad i organisationen og blev adm. direktør for Rosendahl Design Group i 2005.

“Min første opgave var at fusionere min fars del af virksomheden med min egen, og det var to verdener med hver sin kultur. Ligesom min far og jeg er forskellige ledertyper. Min far er den entreprenante type, der har bygget det hele op, mens min opgave er anderledes, nemlig at udvikle og sikre virksomheden for fremtiden,” siger Henrik Rosendahl, der erkender, at især de første år som CEO var svære.

“Det var først under finanskrisen, jeg for alvor trådte i karakter som leder. Da måtte jeg træffe en række barske beslutninger, og jeg valgte bl.a. at afskedige 25 pct. af vores ansatte. Det var ikke let, men jeg vil sige, at jeg virkelig lærte meget i de år. De var med til at modne mig som leder, og rent personligt gik jeg styrket ud af finanskrisen. Jeg fik bevist over for mig selv og omverden, at jeg kunne styre virksomheden sikkert igennem en krise.”

Siden fulgte nogle år med ”klumper i benzinen,” som Henrik Rosendahl formulerer det, for “salget gik først op, så ned, og så op igen. Det var nogle ret omskiftelige år, men siden fandt vi ind på den kurs, vi har fulgt lige siden med en lang række opkøb og vækst,” fortæller han.

I dag omfatter Rosendahl Design Group ni forskellige brands, og virksomheden omsætter årligt for over 500 mio. kr. Alene i 2017 havde selskabet et overskud på 37,8 mio. kr.

“Det har været en fantastisk rejse, og egentlig er det sjovt at tænke på, at jeg allerede tilbage i 2003 formulerede et slags “mission statement” til mig selv, som stadig holder 100 pct. i dag. Dengang skrev jeg, at mine værdier handlede om at samle på brands og gode mennesker og samtidig kunne det smukke i livet, i design og i en smuk bundlinje. I dag tjener vi gode penge, og det er jo forudsætningen for, at vi kan lykkes med alle de projekter, vi har sat i søen,” siger Henrik Rosendahl.

10 til chefen: Henrik Rosendahl

1. Hvordan vil du karakterisere en god leder?

“En god leder kan få alle til at blomstre. Jeg plejer gerne at bruge haven som metafor i den forstand, at alle planter har forskellige behov. Nogle har brug for sollys, andre trives bedst med lidt vand, mens andre skal have gødning. Som leder skal du huske, at folk har forskellige behov, hvis du skal se dem vokse og gro.”

2. Hvornår får du de bedste idéer?

“De kommer til mig, når jeg mindst venter det. Det kan være på en løbetur, på sejltur eller i brusebadet. De kommer aldrig ved mit skrivebord.”

3. Hvad kendetegner succes for dig?  

“Det er, når vi når de mål, vi i fællesskab har sat. Et godt eksempel er vores opkøb af Kähler. Her lykkedes det os at forene integritet, kvalitet og godt købmandskab. Vi gjorde en fornuftig handel, og vi havde en god relation til sælgeren, Frantz Longhi, hele vejen igennem.”

4. Hvilken handling eller præstation er du mest stolt af?

“Da vi i 2008 købte Holmegaard Glasværk var en del af virksomheden bl.a. Holmegaard Glasværks Prøvesamling, som bestod af ét eksemplar af alle de ting, værket havde fremstillet siden grundlæggelsen i 1825. En fuldstændig unik samling, som vi siden donerede til Næstved Museum, og som i dag bevarer og udstiller den til glæde for alle.”

5. Hvilken handling eller præstation fortryder du mest?  

“Jeg fortryder, at jeg ikke fik fem-seks år i en ledelsesrolle i en anden virksomhed, før jeg tiltrådte i Rosendahl. Det kunne have klædt mig bedre på til den rolle, jeg har i dag. Jeg er lidt naiv hvad angår virksomhedsdrift, for jeg er født ind i Rosendahl og kender ikke det spil med spidse albuer, som foregår i de fleste andre virksomheder. Jeg mangler måske indsigt i det strategiske spil, der foregår bag linjerne.”

6. Hvad er det bedste råd, du har fået – og hvem gav dig det?  

“Da Jørgen Vig Knudstorp tiltrådte i Lego, sagde han, at Lego var nødt til igen at tjene penge, for ellers var der ingen, der gad at lytte til dem. Det tænkte jeg meget over. I dag har vi selv en vision, der bl.a. går ud på, at vi skal have en smuk bundlinje, for ellers er der ikke os, men bankerne, der bestemmer udviklingen.”

7. Hvilke af dine karakteristika ville du helst være foruden?  

“Jeg har svært ved at være ligeglad og blot sige pyt. Jeg har en tendens til at gå for dybt ned i de problemstillinger, der måtte være. Har vi f.eks. en medarbejder, der ikke trives, så tager jeg det på mig og bruger nok for meget tid og energi på sagen.”

8. Fortæl om en dag, der har gjort særligt indtryk på dig?  

“Det var den 31. maj 2016, hvor Berlingske bragte en artikel om vores årsregnskab. I den forbindelse blev jeg citeret for at sige, at vi ikke var til salg for nogen pris, men hvis der var nogen, der havde noget at sælge, kunne de bare ringe til mig. Senere samme dag ringede ejeren af Lyngby Porcelæn, der sagde, at han var klar til at handle. Så slog vi til, selvom vi slet ikke var klar til et opkøb. Men opstår muligheden, skal man ikke tøve.” 

9. Hvad ville du gerne have vidst, da du var 18 år?  

“Min far sagde engang til mig, at den dag, du får det fulde ansvar i virksomheden, har du aldrig mere fri. Det havde han ret i, men jeg forstod det nok først efter nogle år som CEO. Ansvaret gælder døgnet rundt. Året ud.” 

10. Hvad har været din største, professionelle skuffelse?

“Jeg går ikke rundt og lader mig skuffe. Det ligger ikke til min natur. Tværtimod kan jeg godt lide, når jeg møder modstand. Jeg siger ofte, at sejlads bliver mere spændende, når man krydser op mod vinden. Så ligger båden sig ned, men den kæntrer ikke. Og den retter sig op igen.”

Blå bog:

46 år, uddannet cand. merc. fra CBS i 1999. Siden 2000 ansat i familievirksomheden Rosendahl Design Group. I starten som eksport manager og siden 2005 som adm. direktør. 

I dag ejer han 97,5 pct. af Rosendahl Design Group, mens søsteren ejer 2,5 pct. Der er ca. 165 ansatte og en portefølje af designbrands som Rosendahl Copenhagen, Kay Bojesen, Holmegaard, Bjørn Wiinblad, Lyngby Porcelæn og Kähler. 

Privat er han gift med Henriette, og parret har fem sammenbragte børn. Familien bor i Rungsted.